Este módulo responde a uma pergunta só, e é uma pergunta que quase nenhuma empresa de receita recorrente sabe responder direito: esta empresa está ganhando ou perdendo dinheiro com cada cliente que assina? A pergunta parece burocrática. Não é. Ela decide onde vai o orçamento de aquisição do ano que vem, quem é promovido, quanto vale a empresa na próxima rodada e se existe próxima rodada. Empresas inteiras já reportaram crescimento que não existia porque ninguém tinha escrito, em nenhum lugar, o que contava como receita.
A Órbita Software é uma empresa brasileira de software B2B que vende um TMS, sistema de gestão de transporte, por assinatura, para embarcadores e transportadoras. Ela fechou 2025 com 544 clientes e vai acompanhar você por todo o curso: tudo que este livro ensina será medido nela antes de ser cobrado de você. No mesmo ano ela saiu de R$ 18,4 milhões de ARR e chegou a R$ 24,8 milhões, um crescimento de 34,8% num ano em que a mediana de crescimento do mercado ficou em torno de 15% (painel Aleph x Benchmarkit, 342 empresas de SaaS e IA, dados do ano-calendário 2025, recorte de US$ 3 a 20 milhões de ARR). Na superfície, uma boa história. É a história que cabe no slide. Olhe agora o mesmo ano desenhado barra por barra.
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A empresa cresceu. E a carteira que existia em janeiro, considerada sozinha, valia menos em dezembro do que valia em janeiro. As duas afirmações são verdadeiras ao mesmo tempo, e conviver com as duas é a competência que este módulo constrói. A retenção bruta de receita foi de 80,4% e a líquida, de 97,3%. A expansão de R$ 3,1 milhões não deu conta de cobrir as perdas de R$ 3,6 milhões. Uma empresa nessa condição precisa correr cada vez mais rápido só para ficar no mesmo lugar, e o único jeito de saber há quanto tempo isso acontece é abrir a carteira por segmento.
| Segmento | Clientes | ARR dez/25 do segmento | ACV por cliente, por ano | Ciclo | LTV sobre CAC | O que essa linha significa |
|---|---|---|---|---|---|---|
| SMB | 320 | R$ 5,75 milhões | R$ 18 mil | 38 dias | 1,9× | Cada cliente novo custa mais do que devolve. Vender mais acelera o buraco. |
| Mid-market | 196 | R$ 12,3 milhões | R$ 62,5 mil | 94 dias | 3,7× | Paga o próprio custo de aquisição e sobra. É o motor que funciona. |
| Enterprise | 28 | R$ 6,8 milhões | R$ 242,9 mil | 186 dias | 6,6× | Devolve muito mais do que custa, e recebe a menor fatia do orçamento. |
| Total | 544 | R$ 24,8 milhões | R$ 45,6 mil | 90 dias | 4,0× | A média parece saudável. A média é a soma de um segmento que destrói valor com outro que é subinvestido, e não descreve nenhum dos dois. |
Retrato da Órbita ao fim de 2025. Duas colunas trazem dinheiro e medem coisas de tamanhos diferentes: o ARR é o total do segmento na empresa inteira e o ACV é o que um único cliente daquele segmento paga por ano. Cada célula traz a própria unidade escrita, mil ou milhões, para que não se confunda uma com a outra. Estes números reaparecem em todos os capítulos do módulo, e a última coluna é o que o módulo inteiro serve para provar: nenhum dos três vereditos foi decidido por alguém. Os três saíram de uma conta que ninguém tinha feito.
O segmento que a empresa mais quer acelerar é o que devolve 1,9× por real investido, abaixo do piso de 3,0 vezes que o mercado trata como linha de sobrevivência. Ele recebe 38,7% do orçamento de aquisição. O segmento que devolve 6,6× recebe 15,8%. Isso não é uma decisão errada. É uma decisão que ninguém tomou, porque ninguém tinha a tabela acima. Os 104 funcionários da Órbita não são incompetentes: eles nunca viram esta conta escrita.
Os capítulos a seguir constroem a conta inteira, na ordem em que ela precisa ser construída. Primeiro o que conta como recorrente e o que não conta, porque sem essa linha a cascata soma coisas diferentes. Depois as três moedas em que a mesma venda é contada, que é onde o comercial e o financeiro deixam de se entender. Em seguida a cascata, as duas retenções, as coortes que dizem quando o problema começou, a economia unitária que diz quanto vale cada cliente, e por fim os três ou quatro índices agregados em que tudo isso é comprimido para caber num slide de conselho. Nenhum desses passos é opcional, e a ordem não é estética: cada um usa o resultado do anterior como insumo.
Nenhuma das contas deste módulo é difícil. O que é difícil é fazer a empresa inteira concordar com uma definição antes de discutir o número.