14.5 O plano que cabe: capacidade, comissão e caixa

Pergunta antes de ler

A Órbita fecha 2026 com R$ 31,9 milhões de ARR e onze executivos de contas. Helena Braga quer R$ 45 milhões em dezembro de 2027, porque é isso que está escrito na condição da Série C. Quantos vendedores você precisa admitir para chegar lá?

Escreva o número antes de virar a página. Depois escreva um segundo número: em qual mês eles precisam começar.

Quase todo leitor responde a primeira pergunta e ignora a segunda, e é a segunda que decide o ano. A conta que a maioria faz é direta: falta ARR, divide pela quota, arredonda para cima, pronto. Essa conta está errada por três motivos independentes, e cada um deles sozinho já invalidaria o plano. O primeiro é que uma pessoa admitida em abril não é a mesma contratação que uma pessoa admitida em janeiro. O segundo é que capacidade de vender não cria pipeline, e pipeline é outra restrição, com outro dono. O terceiro é que o dinheiro do salário sai em janeiro e o ARR entra em setembro, o que é um problema de caixa e não de planilha de metas.

Este capítulo faz o plano inteiro da Órbita para 2027 e depois submete o próprio plano a uma bateria de sete verificações cruzadas. Duas delas vão falhar. Falhar na própria mesa, antes de qualquer slide, é o objetivo do exercício.

Capacidade ajustada por rampa

Capacidade produtiva de vendas medida em meses produtivos equivalentes, e não em cabeças no fim do período. Cada cadeira entrega, no ano, a soma do percentual de quota plena que ela atinge em cada mês, dividida por doze meses de cem por cento. A soma é feita por coorte de admissão, nunca em bloco.

Um AE de mid-market da Órbita leva 6 meses para chegar a cem por cento, com a curva publicada no Bloco 6.6: 0%, 15%, 40%, 65%, 85%, 100%. Admitido em janeiro, ele soma 905 pontos percentuais ao longo do ano, o que dá 9,1 meses produtivos equivalentes de doze. Admitido em abril, soma 605, ou seja, 6,1 meses. É a mesma pessoa, o mesmo salário anual e o mesmo talento.

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Figura 14.5 A lacuna não se fecha contratando em setembro. Fisicamente não dá tempo. Leia o eixo horizontal como os doze meses de 2027 e o vertical como ARR novo entregue no mês, em R$ mil. As faixas empilhadas são coortes de admissão: o time que já estava rampado, a reposição de enterprise admitida em nov/26 e as três contratações de janeiro. O vazio entre o topo das faixas e a linha vermelha de meta é o que a rampa consome, e só a rampa: a reserva de attrition não é área nenhuma deste desenho e está decomposta na Figura 14.5-c. Repare que a coorte de janeiro só encosta na linha de contribuição plena depois de junho, e que uma coorte hipotética de outubro, desenhada pontilhada, não chega a lugar nenhum dentro do ano. O desenho não diz que contratar é errado. Diz que o mês da admissão é uma decisão de caixa.

capacidade da cadeira = (Σ % de quota plena por mês ÷ 1.200) × quota × atingimento

Some o percentual de quota plena de cada mês do ano, divida por 12 meses de cem por cento e multiplique pela quota e pelo atingimento planejado. Faça isso por coorte de admissão. Somar o time em bloco e aplicar uma rampa média produz um número que nunca acontece, porque a média de uma curva convexa não é a curva da média.

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Figura 14.5-b O mesmo salário compra quatro capacidades diferentes. Quatro réguas para o mesmo AE de mid-market, mudando só o mês de admissão. A barra é o ARR novo que a cadeira entrega dentro de 2027. Leia a última: quem entra em outubro entrega R$ 24 mil no ano corrente e custa doze meses de salário a partir de outubro. Não é argumento contra contratar em outubro. É argumento para não contar essa pessoa na meta do ano.

Cabeças não são capacidade

Vale montar a conta inteira da Órbita, porque ela é curta e porque o erro fica visível só quando os dois números aparecem lado a lado. A premissa de partida está declarada e derivada, não inventada: o dataset publica R$ 6,3 milhões de ARR novo em 2026, e a 85% de atingimento isso implica R$ 7,41 milhões de quota carregada. Nove AEs de mid-market e dois de enterprise carregam R$ 7,38 milhões. A diferença entre as duas é 0,43%, dentro da tolerância de meio ponto percentual que a rubrica exige de qualquer reconciliação. Guarde o método: premissa que não fecha com um total publicado não é premissa, é chute.

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Figura 14.5-c Catorze cadeiras entregam o que doze entregariam. À esquerda, a conta que quase todo plano anual faz: cabeças no fim do período, vezes quota, vezes atingimento. À direita, a mesma equipe com a rampa aplicada por coorte e a saída prevista descontada. A diferença está decomposta no meio, e cada parcela tem um dono diferente: rampa é do calendário de admissão, attrition é do gerente.

Coorte	Cadeiras	Quota unitária	Fator do ano	ARR novo	O que isso quer dizer
AE de mid-market já rampados	9	R$ 620 mil	1,00	R$ 4,74 milhões	O motor. Três quartos da capacidade vêm de gente que já está lá.
AE de enterprise já rampado	1	R$ 900 mil	1,00	R$ 765 mil	Uma cadeira só. Concentração de risco que o slide de cenários vai ter que tratar.
Reposição de enterprise (nov/26)	1	R$ 900 mil	0,74	R$ 564 mil	A saída de setembro ainda custa em 2027. Rampa de enterprise atravessa o ano.
Admissões de janeiro de 2027	3	R$ 620 mil e R$ 900 mil	0,75 e 0,57	R$ 1,23 milhão	Três contratações rendem menos de duas cadeiras plenas no primeiro ano.
Saídas previstas	2	R$ 310 mil	negativo	R$ -620 mil	Reserva ponderada: 9 de mid a R$ 268 mil por saída e 2 de enterprise a R$ 500 mil. Reservar attrition não é pessimismo. É o que aconteceu nos últimos dois anos.
Capacidade de ARR novo em 2027	14	R$ 9,52 milhões	0,83	R$ 6,68 milhões	O número que pode entrar no plano. Qualquer meta acima disso precisa de outra decisão.

Quotas e curvas de rampa do Bloco 6 do dataset da Órbita. Atingimento planejado de 85%, contra 85,5% realizados em 2025. A saída prevista usa a taxa de 18,2% de AE do próprio dataset. A reserva por saída não é um número só: R$ 268 mil quando quem sai é de mid-market e R$ 500 mil quando é de enterprise, porque o ciclo é mais longo e a reposição demora mais. Ponderada pela composição de dez/26, dá R$ 310 mil por saída.

Os sete cruzamentos

Cada documento do plano, isolado, costuma estar certo. A planilha de metas fecha, a de capacidade fecha, a de comissão fecha e a projeção de caixa fecha. O plano quebra nas junções, porque ninguém é dono da junção. O remédio é uma bateria de verificações que cruzam documentos diferentes e perguntam se eles contam a mesma história.

Teste de coerência cruzada

Sete verificações que ligam pares de documentos do plano e têm que bater numericamente: meta contra capacidade ajustada por rampa; capacidade contra pipeline vezes cobertura; ARR novo vezes razão de CAC contra orçamento de S&M; quotas e mix contra custo de comissão com encargos; a soma das despesas contra a DRE projetada; a queima acumulada contra caixa e pista; e o headcount que o roadmap de tecnologia exige contra o headcount do plano de time.

A hora de fazer é o último dia da semana de planejamento, antes de abrir qualquer ferramenta de apresentação. Feito depois, cada correção custa uma remontagem de slides, e é por isso que quase ninguém faz depois.

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Figura 14.5-d Três dos sete cruzamentos não fecham, e um deles é do plano que eu mesmo recomendo. Cada linha é uma verificação que liga dois documentos. A coluna da esquerda traz o que um documento afirma, a da direita o que o outro afirma, e o losango no meio é o veredito. Verde fecha, vermelho não fecha, ocre fecha com ressalva escrita. Um plano com sete verdes provavelmente não foi verificado. Leia as linhas 2, 6 e 7: elas são o trabalho que sobra para a semana seguinte. A linha 6 é a mais desconfortável, porque o piso de 9 meses de pista foi declarado por mim antes de eu rodar a conta e o meu próprio plano não passa nele.

Vale abrir dois dos sete, porque são os que mais confundem quem faz isso pela primeira vez. O cruzamento 4 liga capacidade a remuneração e pergunta se a quota que você acabou de distribuir cabe no pacote que você vai pagar. Na Órbita a razão quota sobre pacote total fica em 3,6× no mid-market e 3,8× no enterprise, contra os 4,5× que a própria Fase 3 tinha planejado corrigir no enterprise. Para chegar lá, a quota de enterprise precisaria subir de R$ 900 mil para R$ 1,08 milhão. Ou a correção entra no plano e a capacidade é recalculada, ou ela morre em silêncio. O cruzamento existe para impedir a terceira opção, que é fingir que ela continua viva.

O cruzamento 5 é o que produz a conversa mais estranha da mesa, porque ele mostra que EBITDA positivo e pista curta convivem sem contradição. A ponte está publicada na DRE de 2025 da Órbita: EBITDA de R$ 342 mil, mais R$ 1,7 milhão de aumento de receita diferida, menos R$ 1,15 milhão de aumento de contas a receber, menos outros ajustes, dá R$ 632 mil de caixa operacional. Daí saem ainda R$ 210 mil de investimento e R$ 730 mil de desenvolvimento capitalizado, e o fluxo de caixa livre fecha em R$ -308 mil. Resultado positivo, caixa negativo, no mesmo ano e nos mesmos livros. Quem apresenta EBITDA sem mostrar essa ponte está entregando um número tecnicamente correto e substantivamente enganoso.

Na práticaÓrbita Software · plano de 2027 contra a cláusula da Série C

O pedido do CEO. Helena quer R$ 45 milhões em dez/27. A base de dez/26 é R$ 31,9 milhões. Aplicando as taxas de 2026 à base nova, a expansão de 2027 vale 16,3% × R$ 31,9 milhões = R$ 5,21 milhões, e as perdas, se nada mudar, valem 13,1% × R$ 31,9 milhões = R$ 4,18 milhões.

O prêmio que não se vende. O GRR de 2026 foi 86,9%. Antes de escolher o alvo de 2027, percorra as três origens que o capítulo 14.4 admite, na ordem. A primeira é o critério que a empresa já escreveu: a Fase 3 se comprometeu com 86,0% e o ano entregou 86,9%, então esse critério está batido e não serve de alvo. A segunda é a mediana pública, 84,0%, também batida. Sobra a terceira, o quartil superior da mesma publicação, 91,0%, e é ela que vira a premissa P8. A fonte, o ano e o recorte, que a rubrica exige e sem os quais o número não entra em slide nenhum: SaaS Capital, 2025 SaaS Retention Benchmarks for Private B2B Companies, ano de 2025, recorte de empresas privadas de B2B SaaS acima de US$ 1 milhão de ARR, com viés de amostra para empresas que buscam dívida ou crescimento. O alvo é 4,1 pp acima do realizado, e isso é muito. O que o torna defensável não é o tamanho do passo: é o mecanismo. O segmento que a Órbita parou de adquirir tem GRR de 70,7%, contra 82,1% no mid-market e 87,0% no enterprise, de modo que a base de 2027 é mecanicamente mais retentiva que a de 2026 sem que ninguém faça nada. Se em junho o número não estiver a caminho, a premissa cai, e é por isso que ela vai ao slide de falseabilidade com data. Com o alvo, as perdas caem para R$ 2,87 milhões, o que preserva R$ 1,31 milhão. Produzir esse mesmo ARR vendendo custaria R$ 1,31 milhão × 1,05 = R$ 1,37 milhão de S&M. ARR preservado tem razão de CAC igual a zero, e essa frase vai ao slide.

O que a capacidade permite. Com três admissões em janeiro, a capacidade de ARR novo é R$ 6,68 milhões. Logo o ARR de dez/27 é R$ 31,9 milhões + R$ 6,68 milhões + R$ 5,21 milhões − R$ 2,87 milhões = R$ 40,9 milhões, um crescimento de 28,3%. Está R$ 4,08 milhões abaixo do pedido.

O que fechar a lacuna exigiria. Para chegar a R$ 45 milhões seriam necessários R$ 10,8 milhões de ARR novo, isto é, R$ 4,08 milhões a mais. A R$ 397 mil por AE de mid-market admitido em janeiro, são 11 contratações adicionais, todas em janeiro, totalizando 14 admissões num time de 11 cadeiras. O dataset publica 68 dias para repor um AE. São 14 processos rodando em paralelo num time que não tem recrutador dedicado a vendas.

E o caixa. A Órbita fecha 2026 com R$ 2,9 milhões e 11,0 meses de pista, o que implica uma queima corrente de R$ 2,9 milhões ÷ 11,0 = R$ 264 mil por mês. As três contratações recomendadas custam R$ 812 mil carregados no ano, ou R$ 68 mil por mês, e a pista cai para 8,8 meses. Registre isso antes de qualquer conclusão: o piso de pista declarado neste módulo é de 9 meses, e o plano que eu recomendo entrega 8,8. Ele não passa no meu próprio critério. Ou eu corto uma das três admissões, ou levo ao conselho a linha vermelha escrita no slide, com o valor e a data em que ela se resolve. O que não é opção é aplicar o piso ao plano do CEO e não aplicá-lo ao meu. As 11 contratações adicionais do plano do CEO custam mais R$ 2,62 milhões de folha, R$ 739 mil de SDR para alimentá-los e R$ 286 mil de recrutamento, o que leva a pista para 4,6 meses.

O veredito. A meta de R$ 45 milhões não é impossível. Ela deixa a Órbita com 4,6 meses de pista em janeiro, contra o piso de 9 meses declarado aqui antes de qualquer conta. O meu plano fica 0,2 mês abaixo do piso e o dele fica 4,4. As duas linhas são vermelhas e a diferença entre elas é o que separa uma ressalva de uma inviabilidade. Pior: a cláusula da Série C tem três condições e o ARR é só uma delas. A NRR do plano chega a 107,3%, contra os 110% exigidos, e ARR novo não entra no cálculo de NRR. Comprar vendedor não move essa cláusula. Para movê-la a expansão teria que ir de R$ 5,21 milhões para R$ 6,06 milhões, um salto de 16,3%. A recomendação, então, não é uma meta menor. É outra conversa: renegociar a cláusula em janeiro, com dados, em vez de descobrir em novembro que ela não abre.

O conciliador-mestre: cinco documentos, uma história

Os campos de dinheiro estão em R$ mil, que é a unidade em que a Órbita apura a cascata: digitar 24.800 no primeiro campo é digitar R$ 24,8 milhões, e digitar 680 é digitar R$ 680 mil. Eles vieram preenchidos com o ano de 2026 da Órbita, exatamente como a Figura 14.0 o desenha, e não com o plano de 2027 que a etapa 14.5 acabou de montar: a nota logo abaixo traz os insumos de 2027 para você digitar depois. Rode uma vez sem tocar em nada e confira as cinco leituras contra as cinco faixas do desenho. Três não fecham, e as três têm origem rastreável: a capacidade fica R$ 1,29 milhão abaixo da meta que o plano prometeu; o custo carregado do time de dez/26 fica R$ 196 mil acima da linha de folha comercial orçada; e essa mesma diferença reaparece inteira na margem EBITDA, −0,7 pp contra a publicada. A segunda e a terceira são o mesmo número aparecendo duas vezes, e é por isso que o plano se corrige na faixa 3 e nunca na faixa 4. Só depois troque um campo de cada vez. Comece pelo mais instrutivo: ponha R$ 34 milhões no ARR de fechamento, que era a promessa da Fase 3, e repare que a cascata quebra sem que nenhum dos outros quatro documentos tenha sido tocado. Depois volte e mexa no fator de encargos de 1,4× para 1,00, que é o erro de quem copia um plano de remuneração americano, e conte quantas das cinco verificações mudam de lado.

1 · ARR de abertura do anoR$milÓrbita: R$ 24,8 milhões em janeiro de 2026, que é o ARR de saída de 2025.1 · ARR novo que a cascata registraR$milÓrbita: R$ 6,3 milhões de venda nova realizada em 2026. É o número que fecha a cascata, e não o número que o plano prometeu: a promessa está no campo 2.1 · Expansão da baseR$milÓrbita: R$ 4,05 milhões. ARR que não custa aquisição e por isso tem razão de CAC igual a zero.1 · Perdas, contração mais churnR$milÓrbita: R$ 3,25 milhões, sendo R$ 720 mil de contração e R$ 2,53 milhões de churn.1 · ARR de fechamento que a apresentação prometeR$milÓrbita: R$ 31,9 milhões realizados. O plano da Fase 3 prometia R$ 34 milhões.2 · Meta de ARR novo que o plano prometeuR$milÓrbita: R$ 7,6 milhões de venda nova no plano aprovado no fim de 2025. A verificação 2 compara a capacidade contra esta promessa, porque é ela que a empresa levou ao conselho.2 · Quota carregada pelo timeR$milÓrbita: R$ 7,38 milhões somados, que são 9 AE de mid-market a R$ 620 mil por AE por ano mais 2 de enterprise a R$ 900 mil por AE por ano, a composição de dez/26 depois de a Fase 3 cortar a aquisição nova de SMB.2 · Atingimento planejado da quota%Órbita: 85,5%, o atingimento efetivamente praticado em 2025. Planejar com 100% é planejar com o melhor caso.3 · Salário fixo anual do time comercialR$milÓrbita: R$ 2,53 milhões, somando a parcela fixa de SDR, AE, engenheiros de vendas, gerentes e CRO.3 · Variável on-target do mesmo timeR$milÓrbita: R$ 1,41 milhão se todo mundo bater 100%. A conta paga esta parcela no atingimento planejado, não no on-target.3 · Fator de encargos sobre a remuneração×Órbita: 1,4×. A comissão habitual integra a remuneração e reflete em décimo terceiro, férias com um terço, repouso semanal e FGTS. Um real de comissão nunca custa um real.3 · Folha comercial orçada na linha de S&MR$milÓrbita: R$ 5,03 milhões, somando folha de vendas carregada e folha de liderança comercial.4 · Receita líquida do anoR$milÓrbita: R$ 29,8 milhões em 2026. Receita reconhecida, que não é ARR nem faturamento.4 · Margem bruta%Órbita: 80,2% em 2026, contra 78,0% em 2025.4 · Despesa que não é folha comercialR$milÓrbita: R$ 16,5 milhões. O resto do S&M, mais P&D, mais G&A. Em 2025 as mesmas linhas somaram R$ 12,9 milhões. O plano de 2026 não publica a abertura, então este número é resíduo nomeado, e nomear é o que o torna aceitável.4 · Margem EBITDA prometida%Órbita: 8,0% em 2026, contra 1,5% em 2025. A condição de Série C exige EBITDA não negativo.5 · Caixa na abertura do anoR$milÓrbita: R$ 4,2 milhões em dezembro de 2025.5 · Consumo de caixa fora do resultadoR$milÓrbita: R$ 3,68 milhões. Capital de giro, capex e contratações que só produzem no ano seguinte. É o que explica fechar o ano em R$ 2,9 milhões com EBITDA positivo.

Documentos que não fecham: 3 de 5: capacidade contra meta, custo do plano de comissão, dre e ebitda
1 · Cascata de ARR: fecha: R$ 0 (0,00%)
2 · Capacidade contra meta: não fecha: R$ 6,31 milhões de capacidade contra R$ 7,6 milhões de meta, R$ 1,29 milhão que faltam (17,0%)
3 · Custo do plano de comissão: não fecha: R$ 5,23 milhões contra R$ 5,03 milhões orçados
4 · DRE e EBITDA: não fecha: 7,3% contra 8,0% prometidos
5 · Cobertura de folha comercial: fecha: R$ 2,7 milhões, 6,4 meses de folha comercial

3 dos cinco documentos não fecham: capacidade contra meta (não fecha: R$ 6,31 milhões de capacidade contra R$ 7,6 milhões de meta, R$ 1,29 milhão que faltam (17,0%)); custo do plano de comissão (não fecha: R$ 5,23 milhões contra R$ 5,03 milhões orçados); dre e ebitda (não fecha: 7,3% contra 8,0% prometidos). Isto não é um plano com problemas. É um conjunto de planilhas que nunca conversaram, e apresentá-lo custa mais caro do que não apresentar nada, porque a primeira divergência encontrada faz a banca auditar todas as outras. Volte ao documento mais a montante que quebrou e refaça dali para baixo. A ordem é sempre a mesma: cascata, capacidade, comissão, DRE, caixa. Corrigir de baixo para cima é como se produz um plano que fecha na planilha e falha em agosto.

Agora rode a mesma calculadora com o plano de 2027

A calculadora vem carregada com 2026, que é o ano que este módulo audita e que a Figura 14.0 desenha faixa por faixa. Rode assim uma vez, confira as cinco leituras contra as cinco faixas, e só depois troque os campos pelo plano que você acabou de ler. As verificações 1 e 2 têm todos os insumos de 2027 publicados neste capítulo: ARR de abertura R$ 31,9 milhões, ARR novo R$ 6,68 milhões, expansão R$ 5,21 milhões, perdas R$ 2,87 milhões, ARR de fechamento R$ 40,9 milhões, meta de ARR novo igual à capacidade, quota carregada R$ 9,52 milhões e atingimento de 85%.

Repare no que acontece com a verificação 2 quando você digita a quota de R$ 9,52 milhões: ela passa a acusar capacidade ociosa, porque a quota nominal de catorze cadeiras é 1,4× a meta, e a meta foi derivada da capacidade com rampa e attrition descontados. A calculadora não sabe de rampa. Esse é o limite dela, e é por isso que o modelo de capacidade por coorte não pode ser substituído por uma conta de cabeças em nenhum plano que você assine. As verificações 3, 4 e 5 de 2027 você não consegue rodar ainda, e a razão é honesta: a Órbita não publicou DRE nem projeção de caixa de 2027, e inventá-las para preencher um campo é exatamente o que o memorando de fatos proíbe.

As oito premissas declaradas deste plano

Nenhuma delas é chute, e cada uma tem a derivação impressa. P1, a composição de dez/26, de nove AEs de mid e dois de enterprise, deriva do ARR novo publicado dividido pelo atingimento, com 0,43% de diferença. P2, atingimento de 85%, é o realizado de 2025 arredondado para baixo. P3, quotas de R$ 620 mil e R$ 900 mil, vem do Bloco 6 sem alteração. P4, as curvas de rampa, vêm do Bloco 6.6. P5, attrition de 18,2%, aplicada só às cadeiras que já existem em janeiro, porque quem entra em janeiro não completa o ciclo de risco em doze meses. P6, as taxas de movimento da base iguais às de 2026. P7, a queima corrente de R$ 264 mil por mês, derivada de caixa dividido por pista. P8, o alvo de GRR de 91,0%, que é o quartil superior do benchmark citado com fonte, ano e recorte, escolhido porque as outras duas origens admitidas, o critério interno de 86,0% e a mediana pública de 84,0%, já estão batidas.

Publique essa lista no apêndice. Numa arguição, a pergunta “de onde saiu esse número?” feita duas vezes sem resposta encerra a credibilidade do documento inteiro. A lista de premissas é o que transforma essa pergunta em uma consulta ao apêndice.

Exercício 14.555 minutos, planilha

Calcule a capacidade de um AE de mid-market admitido em julho de 2027, usando a curva de rampa do dataset. Compare com o mesmo AE admitido em janeiro e expresse a diferença em percentual da entrega anual.
Monte as duas versões da capacidade total de 2027, a ingênua e a ajustada, e escreva a diferença em reais e em pontos percentuais. Diga o que essa diferença representa em ARR de dez/27.
Faça o cruzamento 2 sozinho: pipeline necessário contra pipeline criado. Decomponha a lacuna em duas parcelas, a que é de graça e a que precisa de orçamento, e escreva a meta derivada de marketing em MQL de mid-market.
Refaça o plano com atingimento de 75% em vez de 85%. Diga o que muda no ARR de dez/27 e o que você faria com essa informação em janeiro.
Metacognitivo. Você acabou de ver que a meta tem que sair da capacidade. Escreva em cinco linhas por que quase todo plano anual faz o inverso, e o que na estrutura de incentivos de um CRO torna a ordem invertida racional para ele.

Conferir respostas

Fator do ano = (305 ÷ 1.200) = 0,25. Capacidade = 0,25 × R$ 620 mil × 85% = R$ 134 mil. Contra R$ 397 mil em janeiro, a cadeira perde 66,3% da entrega do ano.
Capacidade ingênua = 14 cadeiras × quota = R$ 9,52 milhões × 85% = R$ 8,09 milhões. Real = R$ 6,68 milhões. Diferença de R$ 1,41 milhão, ou 17,4%. Em ARR de dez/27 a diferença é a mesma, e ela sozinha já é maior que todo o crescimento que a Órbita precisa provar para justificar a próxima contratação.
Pipeline necessário = R$ 4,92 milhões × 4,9× + R$ 1,77 milhão × 6,0× = R$ 34,9 milhões. Criado em 2026 = R$ 6,3 milhões × 3,6× = R$ 22,7 milhões. Lacuna = R$ 12,2 milhões, ou 53,9% a mais. Os 612 MQL que ninguém tocou valem R$ 4,86 milhões de pipeline e são de graça. Sobra R$ 7,36 milhões, que é a meta derivada de marketing, cerca de 502 MQL de mid-market a mais, ou 46,5% sobre o que marketing produziu em 2025.
Com atingimento de 75% a capacidade cai para R$ 5,9 milhões, e o ARR de dez/27 vai para R$ 40,1 milhões. A resposta certa não é refazer a meta: é declarar o gatilho. Se o atingimento acumulado do primeiro trimestre ficar abaixo de 75%, a meta cai em abril e o conselho é avisado em abril, não em novembro.
A ordem correta é capacidade antes de meta, e a razão é assimetria de custo do erro. Meta acima da capacidade produz um ano inteiro de conversas sobre esforço; capacidade acima da meta produz uma conversa sobre folga, que é barata e acontece uma vez. Quem monta a meta primeiro nunca volta para checar, porque voltar significa admitir em público que o número prometido não existia.

Armadilha: somar headcount de fim de período e chamar isso de capacidade

A frase aparece assim, em reunião de diretoria, e nunca soa como erro: “terminamos o ano com catorze AEs, quota média de seiscentos e oitenta, atingimento de oitenta e cinco. Dá oito de capacidade.” Todo mundo anota. Ninguém pergunta em que mês as catorze cadeiras estavam ocupadas.

Na Órbita esse arredondamento vale R$ 1,41 milhão, ou 17,4% da capacidade prometida, com apenas três contratações novas em catorze cadeiras. A inflação cresce com a fração de cadeiras novas sobre o total, então refaça a conta para o seu caso em vez de guardar este percentual: numa empresa que dobra o time, sete das catorze cadeiras estariam em rampa e o desvio é de outra ordem. O erro não é aritmético, é de calendário: capacidade é um fluxo mensal e headcount é um estoque de 31 de dezembro. Multiplicar um estoque de fim de período por uma taxa anual é o mesmo erro que o Módulo 6 chama de confundir estoque com fluxo, e ele custa a mesma coisa nos dois lugares.

A sanção é conhecida e chega sempre em agosto. O CRO reporta atingimento de sessenta e poucos por cento, o conselho pergunta o que aconteceu, e a resposta honesta seria “a capacidade que prometemos nunca existiu”. Ninguém dá essa resposta. Dá-se a outra, a de que o mercado piorou, e o mesmo erro é repetido no plano do ano seguinte.

Recuperação

Responda antes de abrir. Tentar e errar consolida mais que reler.

1O que são meses produtivos equivalentes, e por que a soma tem que ser feita por coorte de admissão em vez de aplicar uma rampa média ao time inteiro?
São a soma do percentual de quota plena que a cadeira atinge em cada mês do ano, dividida por doze meses de cem por cento. A soma tem que ser por coorte porque a curva de rampa é convexa: a média dos fatores de duas coortes distintas não é o fator da coorte média. Na Órbita, misturar as admissões de janeiro com o time já rampado e aplicar um fator único produz um número que nenhuma das duas coortes entrega.
2Um AE de enterprise é admitido em março de 2027, com a rampa de nove meses do dataset. Quanto ele entrega no ano, e quanto entregaria admitido em janeiro?
Admitido em março, a cadeira percorre os dez primeiros meses do ano a partir do mês 1 da curva: soma 485 pontos, fator 0,40, capacidade R$ 309 mil. Admitido em janeiro, o fator é 0,57 e a capacidade R$ 437 mil. Dois meses de atraso na admissão custam R$ 128 mil de ARR novo no ano, e o salário anual é o mesmo.
3O plano prevê cobertura de pipeline de 4,94× no mid-market. De onde vem esse número, e por que ele não é uma escolha de política?Módulo 7 · 7.4
Cobertura necessária é o inverso da taxa de conversão de oportunidade a fechado. No mid-market da Órbita, 51 ganhos sobre 252 oportunidades dão 20,2% de win rate, e 1 dividido por isso dá 4,9×. Não é política porque ninguém escolhe: é aritmética da própria taxa observada. A escolha de política é outra, e é sobre o win rate. A Órbita praticou 3,4× de cobertura em mid, o que quer dizer que o segmento estava estruturalmente descoberto o ano inteiro.
4Escreva de memória, sem consultar, os sete cruzamentos do teste de coerência, na ordem, e diga para cada um quais dois documentos ele liga.
Um, meta contra capacidade ajustada por rampa: plano de metas e modelo de capacidade. Dois, capacidade contra pipeline vezes cobertura: modelo de capacidade e plano de marketing. Três, ARR novo vezes razão de CAC contra orçamento de S&M: plano de metas e orçamento. Quatro, quotas e mix contra custo de comissão com encargos: plano de capacidade e plano de remuneração. Cinco, soma de S&M, P&D e G&A contra DRE projetada: orçamento e DRE. Seis, queima acumulada contra caixa e pista: DRE e fluxo de caixa. Sete, headcount exigido pelo roadmap contra headcount do plano de time: roadmap de tecnologia e plano de pessoas.