Métricas, análise e SQL

O Módulo 5 terminou com um número só. Você reconciliou as quatro versões do ARR até o último real, escreveu a definição canônica com grão, filtro e janela, nomeou um dono para cada um dos doze campos críticos e provou que o CRM nunca mentiu: ele respondia a outra pergunta. O que aquele módulo não disse, porque não era a hora, é que o ARR era o caso fácil. Ele é um estoque, mora num sistema de registro, soma em reais e tem uma CFO que se recusa a assinar o que não consegue refazer sozinha. Toda a proteção que o ARR tem vem de ser um número absoluto que alguém audita. As outras métricas da Órbita não têm nada disso. Elas saem em porcentagem, e porcentagem esconde o denominador.

Faça o teste você mesmo antes de ler o resto. Pergunte a cinco pessoas da Órbita qual foi o win rate de 2025 e conte o que volta. Rafael Nunes responde 28,9%, que é 185 logos novos divididos pelas 640 oportunidades criadas no ano. A regra dele é sempre essa, a safra de criação inteira, e é a mesma que ele usa quando a pergunta é só sobre o mid-market: muda o recorte, não o método. Aline Ferraz responde 6,1%, porque o denominador dela são os 3.050 MQL que o marketing entregou, e no vocabulário dela isso se chama conversão. Yasmin Rocha responde 20,2%, que é o número do mid-market, o único funil que ela enxerga. Otávio Lins responde 36,4%, porque no SMB o AE só recebe a oportunidade depois de um filtro que os outros segmentos não têm. E Bruno Capucci não oferece denominador nenhum: ele abre o relatório nativo do CRM, aponta a etapa de Proposta e lê 62% na tela, que é uma probabilidade de estágio configurada quando o sistema foi implantado e nunca medida contra o histórico. Quando Bruno faz a própria conta, ele tira do denominador o que ainda está aberto, porque negócio aberto não perdeu, e é essa a resposta dele na figura de abertura do módulo. Cinco pessoas, cinco números, nenhuma conta errada. Entre o menor e o maior há um fator de 10,2×.

A empresa trata isso como falta de disciplina do time. Não é. Olhe o que a confusão já produziu: em 6 trimestres de histórico, o commit dado ao conselho ficou abaixo do realizado em 5 deles, com viés médio de −12,5 pp. A reação do CRO é subtrair 15% de gordura por sensibilidade, sem registrar o ajuste. A causa, porém, é aritmética: a Órbita opera com 3,1× de cobertura e precisaria de 3,5×, o que produz um erro estrutural esperado de −11,4 pp antes de qualquer vendedor otimista abrir a boca. Só que a cobertura necessária é o inverso do win rate, e o win rate é justamente o número que tem cinco versões. Quem não sabe qual das cinco está usando não consegue nem diagnosticar o próprio erro de previsão. Numa diligência de Série C, isso não aparece como imprecisão. Aparece como falta de controle sobre o próprio funil.

A tese deste módulo é uma frase e você vai passar oito capítulos pagando por ela. Uma métrica não é um número: é um contrato. Enquanto a definição vive na cabeça de quem monta o relatório, a empresa não tem métrica, tem opinião com casa decimal. O contrato tem sete campos obrigatórios, e o campo que mais produz divergência não é o numerador nem o denominador: é qual data ancora a janela. A partir daí o módulo faz uma coisa que soa heterodoxa e é o coração de tudo. Ele mostra que a mesma etapa do mesmo funil produz três taxas de conversão diferentes, todas legítimas, e que a diferença entre elas não é erro de conta. É diferença de pergunta. Uma delas serve para prever, outra para diagnosticar processo, a terceira para alertar cedo. A quarta, que é a que o CRM entrega de graça, não serve para nada, e você vai ver por quê num caso em que ela devolve uma conversão acima de 100%.

Os oito capítulos seguem uma ordem que tem justificativa. Primeiro a anatomia da definição e o dicionário de métricas como especificação versionada. Depois estoque e fluxo, que é a raiz mecânica de quase todo desacordo numérico e precisa vir antes de conversão, senão você decora três receitas arbitrárias em vez de deduzir a divergência sozinho. Então as três conversões, a velocidade de pipeline com as quatro limitações que ninguém interroga, a construção de uma tabela de coortes do dado cru até o diagnóstico datado, e o programa de win/loss, que entra porque cinco capítulos quantitativos mostram onde o funil vaza e nenhum consegue dizer por quê. Só no capítulo 6.7 aparece SQL, e ele aparece assim: seis construções em ordem de dor, cada uma respondendo a uma pergunta de negócio que você já tentou resolver na planilha e não conseguiu, com o equivalente em planilha ao lado e a leitura do resultado embaixo. Você não escreve uma linha do zero antes de ler três consultas inteiras. O módulo fecha com o gráfico que não engana e com o relatório de uma página que termina em decisão. Até aqui você aprendeu onde o dado mora. A partir daqui você decide o que ele quer dizer.