7.3 Ter gente não é ter capacidade: rampa, vaga e attrition
A cadeia do capítulo anterior parou na sexta divisão, com 12,56 AE-anos produtivos requeridos e uma pergunta em aberto: quanto de um AE-ano vale uma cabeça contratada? A resposta instintiva é um, e a resposta instintiva é a origem do erro mais caro do planejamento comercial. Este é o capítulo de maior retorno do módulo, porque é aqui que o número do capítulo 7.2 muda mais de um quarto.
Pergunta antes de ler
Um AE de mid-market da Órbita entra em 1º de janeiro. A curva de rampa dele, medida no histórico da própria empresa, é 0%, 15%, 40%, 65%, 85%, 100% da produtividade plena, mês a mês. Quantos meses produtivos ele entrega no ano?
Escreva o número com duas casas decimais. A maioria das respostas erra por mais de dois meses, e o erro tem sempre o mesmo formato.
As duas respostas plausíveis são doze, para quem ignora a rampa, e 7, para quem trata a rampa como um atraso: cinco meses parado e depois sete meses produzindo. A segunda parece sofisticada e é quase tão errada quanto a primeira, só que na direção oposta. Durante a rampa o vendedor não entrega zero, entrega uma fração crescente. A soma dessas frações é o que ele produz, e ela tem que ser calculada, não estimada.
A conta correta é somar a produtividade de cada mês: 0% mais 15% mais 40% mais 65% mais 85% mais 100% nos primeiros 6 meses, e 100% nos meses restantes. Isso dá 9,05 meses produtivos em doze meses de casa. A rampa não atrasou a produção em 5 meses: ela custou 2,95 meses produtivos. A diferença entre esses dois números é o que separa um modelo de capacidade de uma conta de guardanapo.
- Rampa, e por que ela não é onboarding
Rampa (ramp time) é o tempo entre a data de entrada e a data em que o vendedor entrega produção equivalente à de um par plenamente rampado. Medida em meses, varia com complexidade do produto, ciclo de venda e ticket.
Onboarding é outra coisa. Onboarding termina quando o treinamento acaba. A faixa de quatro a oito semanas que se usa como referência é convenção de mercado sem levantamento publicado, e entra aqui como não verificada: meça o seu antes de planejar com ele. A rampa só termina quando o pipeline construído pelo novato começa a fechar, o que exige um ciclo de venda inteiro depois do treinamento. Times que confundem os dois planejam rampa de enterprise em dois meses e são surpreendidos em maio.
Teste de sanidade: rampa é aproximadamente onboarding mais um ciclo de venda completo. Na Órbita o ciclo de mid-market é 94 dias, o que dá pouco mais de três meses; somado a dois meses de onboarding, prevê uma rampa de cinco meses. A curva medida no histórico diz 5 meses até a produtividade plena. A regra prática acertou, e é assim que ela deve ser usada: como conferência do dado próprio, nunca como substituto dele.
Arraste o desenho para o lado para ver inteiro
A convexidade é o ponto inteiro do desenho. Uma curva convexa fica rasa no começo e acelera depois, o que significa que a maior parte da perda acontece nos primeiros meses. Isso tem uma consequência de calendário que quase ninguém antecipa: a contratação feita em novembro para começar em janeiro devolve quase nada no primeiro trimestre, que é exatamente quando a sazonalidade brasileira já derruba a demanda. Os dois fenômenos se somam em vez de se cancelar. O capítulo 7.6 volta a isso quando distribuir a meta pelos doze meses.
Arraste o desenho para o lado para ver inteiro
A metade esquecida: a cadeira vazia
A rampa é a parte do problema que as empresas pelo menos conhecem. A outra metade é sistematicamente ignorada, e é a que transforma attrition de um indicador de RH numa linha do plano de receita. Quando um vendedor sai, a cadeira não é ocupada no dia seguinte. Ela fica vazia enquanto o recrutamento acontece, e só então começa a rampa do substituto.
- Drag de vacância e fator de disponibilidade
Drag de vacância é a capacidade perdida entre a saída de um vendedor e a entrada do substituto: o tempo em que a cadeira, a carteira e o pipeline ficam sem dono. Na Órbita, o tempo médio para repor um AE é 68 dias, ou 2,2 meses. No Brasil, com aviso prévio de 30 dias do lado de quem sai e do lado de quem entra, esse patamar é o realista, não o pessimista.
Fator de disponibilidade é quanto de um AE-ano produtivo uma cadeira entrega, em média, ao longo de um ano, considerando a probabilidade de a pessoa sair e o custo combinado de vaga mais rampa do substituto.
Por que importa: é o elo que faltava entre cabeças e AE-anos. Sem ele, o plano de contratação pede o número errado de vagas ao RH, e pede tarde.
Fator de disponibilidade = 1 menos [attrition × (meses de vaga + perda de rampa)] ÷ 12
Leia em português: de cada cadeira, subtraia a fração do ano em que ela fica improdutiva por causa de uma saída. Na Órbita o attrition de AE foi 2 saídas em 11 posições, ou 18,2%. No mid-market, com 2,2 meses de vaga e 2,95 meses de rampa perdida, o fator é 92,1%. No enterprise, com a mesma taxa de saída mas rampa de 5,15 meses, cai para 88,8%.
O calendário: quando contratar deixa de ser capacidade deste ano
Juntando rampa e mês de entrada, aparece o resultado que muda a pauta da reunião de novembro. Uma contratação não vale o mesmo em janeiro e em julho, e a diferença não é proporcional ao tempo restante: é maior, porque a convexidade da curva concentra a perda no começo.
Arraste o desenho para o lado para ver inteiro
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Na práticaÓrbita Software · fechando a lacuna com data de entrada
A tarefa. Cobrir R$ 1,26 milhão de lacuna de capacidade com contratações, dizendo quantas, de qual segmento e em que mês. A restrição é que cada contratação precisa vir com o valor que entrega em 2026, para que a decisão de adiar tenha preço.
Quanto vale cada entrada. Um AE de mid-market que entra em janeiro fica 12 meses na casa e acumula 9,05 meses produtivos, ou 0,75 AE-ano. Multiplicado pela capacidade por AE rampado de R$ 533 mil, isso é R$ 402 mil. O mesmo AE entrando em abril acumula 6,05 meses e vale R$ 269 mil. A data, sozinha, vale R$ 133 mil. Em julho o mesmo AE vale R$ 136 mil, ou 33,7% do que valeria em janeiro. Nessa altura a discussão já não é sobre 2026.
O plano. Duas contratações de mid-market em janeiro, uma em fevereiro e uma de enterprise em janeiro. Somando: R$ 402 mil mais R$ 402 mil mais R$ 358 mil mais R$ 400 mil = R$ 1,56 milhão. Capacidade total do plano: R$ 6,34 milhões mais R$ 1,56 milhão = R$ 7,9 milhões, contra meta de R$ 7,6 milhões. Cobertura do plano: 104,0%.
A leitura desconfortável. O plano só fecha porque o SMB sobra. Com 3 cabeças e meta cortada para R$ 1,5 milhão, o SMB tem R$ 647 mil de capacidade acima da própria meta, enquanto o mid-market fica R$ 129 mil abaixo e o enterprise R$ 217 mil abaixo. Capacidade de SMB não vende mid-market. O total fecha e os segmentos não, e um plano que só fecha no total está escondendo a decisão real, que é o que fazer com três vendedores de SMB.
O veredito. O número de contratações deixou de ser uma opinião do CRO e virou uma saída do modelo, com mês, segmento e preço do adiamento. É isso que o RH precisa receber, e não a frase mais três vendedores.
Contratações líquidas não são processos seletivos
Falta uma saída do modelo, e é a que morre com mais frequência no caminho entre RevOps e RH. O plano precisa de 4 contratações líquidas. O número de processos seletivos a abrir é maior, porque as saídas do ano também precisam de reposição, e reposição é processo igual.
Processos seletivos = contratações líquidas + (cadeiras × attrition)
Com 15 cadeiras de AE ao longo do ano e attrition de 18,2%, a Órbita espera 2,7 saídas. Somadas às 4 contratações líquidas, são 7 processos seletivos em 2026, para um time que vai de 11 a 15 pessoas. Essa é a linha que precisa ir ao RH, e é a linha que quase nunca vai.
| Contratação | Mês de entrada | AE-ano em 2026 | Capacidade em 2026 | O que acontece se atrasar um trimestre |
|---|---|---|---|---|
| AE de mid-market | janeiro | 0,75 | R$ 402 mil | Cai para R$ 269 mil, uma perda de R$ 133 mil |
| AE de mid-market | janeiro | 0,75 | R$ 402 mil | Cai para R$ 269 mil, uma perda de R$ 133 mil |
| AE de mid-market | fevereiro | 0,67 | R$ 358 mil | Cai para R$ 224 mil, uma perda de R$ 133 mil |
| AE de enterprise | janeiro | 0,57 | R$ 400 mil | Cai para R$ 225 mil, uma perda de R$ 175 mil |
| Reposições esperadas | ao longo do ano | 2,7 saídas | já embutida no fator de disponibilidade | Cada mês a mais de vaga custa capacidade proporcional. o RH precisa deste número |
O plano de contratação de 2026, com mês de entrada e o preço do adiamento. A coluna do adiamento é a que muda o comportamento da empresa: quando o custo de empurrar uma vaga em noventa dias está escrito em reais, a aprovação do orçamento para de ser um item burocrático.
| Cap. | Pergunta que o capítulo fecha | Saída numérica | Premissa que entra | O que isso significa na prática |
|---|---|---|---|---|
| 7.1 | Qual é o número, e quem é dono dele? | Meta R$ 34 milhões e lacuna de ambição de R$ 1,2 milhão | Expansão e perdas do plano (Bloco 16.3) | A lacuna é o produto do processo, não o defeito dele. Quem a esconde perde o direito de explicá-la em abril. |
| 7.2 | Quantos vendedores a meta exige? | 12,6 AE-anos produtivos e 160 negócios novos | Mix por segmento, ACV de venda nova, quota e atingimento planejado | Headcount é a sétima divisão de uma conta, não a primeira decisão de uma reunião. |
| 7.3 | Quanta capacidade essas cabeças entregam de verdade? | Capacidade do time atual R$ 6,34 milhões contra soma de quotas de R$ 8,07 milhões | Curva de rampa, tempo de vaga e attrition (Blocos 6.6 e 6.7) | A conta ingênua superestima a capacidade da Órbita em 27,3%. |
| 7.4 | Quanto de demanda o plano exige de marketing e pré-vendas? | a preencher | a preencher | Ainda sem resposta neste ponto da leitura. |
| 7.5 | Quanto cada cadeira carrega, e isso é defensável? | a preencher | a preencher | Ainda sem resposta neste ponto da leitura. |
| 7.6 | Quanta folga a soma das quotas precisa ter, e em que meses? | a preencher | a preencher | Ainda sem resposta neste ponto da leitura. |
| 7.7 | Quem fica com qual pedaço do mercado? | a preencher | a preencher | Ainda sem resposta neste ponto da leitura. |
| 7.8 | Como o plano sobrevive a uma hora de sabatina? | a preencher | a preencher | Ainda sem resposta neste ponto da leitura. |
O plano de 2026 da Órbita, 3 de 8 linhas preenchidas. É a mesma tabela em todo o módulo: cada capítulo preenche a sua e nenhuma é preenchida duas vezes. As linhas em cinza ainda não têm resposta neste ponto da leitura.
Exercício 7.345 minutos, planilha
Use a Órbita em todos os itens.
- Calcule quantos AE-anos produtivos um AE de enterprise contratado em julho entrega em 2026 e quanto ele entrega em 2027. Converta os dois em reais.
- Suponha que um programa de enablement encurte a rampa de mid-market em um mês. Quanto isso vale por pessoa contratada, em reais?
- Recalcule o fator de disponibilidade do mid-market com attrition de 30% em vez do realizado. Quanto de capacidade a mudança tira do segmento?
- Calcule o número de processos seletivos de 2026 e explique por que ele é maior que o número de contratações líquidas.
- Item adversarial. Construa a crítica mais forte contra as curvas de rampa usadas neste modelo e responda a ela sem abandonar o método.
Conferir respostasEsconder respostas
- O AE de enterprise em julho. Meses na casa: 6. Acumulando a curva 0%, 0%, 10%, 25%, 40%, 55%, dá 1,30 meses produtivos, ou 0,11 AE-ano. Em reais: R$ 76 mil em 2026, contra R$ 700 mil num ano cheio de 2027. A leitura: 90,2% do valor daquela contratação pertence ao ano seguinte. Aprovar essa vaga em julho é uma decisão de 2027 disfarçada de decisão de 2026.
- Rampa encurtada em um mês. Se a curva de mid-market passasse a alcançar 100% um mês antes, a perda cairia de 2,95 para algo próximo de 2,10 meses, porque o mês que sai é o de menor produtividade. Isso vale cerca de R$ 38 mil por pessoa contratada. Com 3 contratações de mid-market no ano, o enablement que encurta um mês de rampa paga por si mesmo antes de qualquer discussão sobre folha.
- Attrition e o fator. Se o attrition de AE subisse de 18,2% para 30%, o fator de disponibilidade do mid-market cairia de 92,1% para 87,0%. Aplicado às 6 cadeiras atuais, isso é R$ 163 mil de capacidade a menos, sem ninguém ter mudado de opinião sobre nada.
- Processos seletivos. 15 cadeiras × 18,2% = 2,7 reposições, mais 4 contratações líquidas = 7 processos. O erro clássico é o RH receber o pedido de 4 vagas e dimensionar a própria capacidade de recrutamento por esse número. Quando as saídas acontecem, a fila de recrutamento dobra e o tempo de vaga aumenta, o que aumenta o drag, o que aumenta a lacuna. É um laço que se realimenta e que nenhuma planilha de headcount mostra.
- Item adversarial. A crítica mais forte ao modelo é esta: as curvas de rampa da Órbita foram medidas sobre poucas contratações, e no enterprise a curva de 8 meses provavelmente descreve duas ou três pessoas. Isso é verdade e precisa estar escrito no slide. A resposta não é abandonar a curva, é declarar o número de observações que a sustenta e tratar segmentos com menos de cinco observações como estimativa. Um modelo que usa uma curva declarada como estimativa é honesto. Um que usa um benchmark americano de rampa média de 5,7 meses, do Bridge Group de 2024, sem dizer que a amostra é de empresas com ACV mediano de US$ 47 mil por cliente e por ano, é pior e parece melhor.
Armadilha: contratar apenas o crescimento líquido
O erro não aparece na planilha do RevOps. Aparece numa reunião de diretoria em que o plano é apresentado com clareza, o número de contratações líquidas é 4, todo mundo concorda, e o RH sai da sala com 4 requisições abertas. Ninguém errou nada. A informação sobre as reposições simplesmente nunca esteve no slide.
O que acontece depois é previsível e sempre surpreende. Em março sai um AE de mid-market. A vaga é aberta como emergência, compete com as 4 já em andamento, e a fila de recrutamento estica. O tempo médio de reposição da Órbita é 68 dias quando o funil de recrutamento está calmo; com o dobro de vagas simultâneas, ele passa disso. Cada mês a mais de vaga no mid-market custa R$ 44 mil de capacidade.
O número que a Órbita já pagou está no dataset: 214 dias de quota de AE descoberta em 2025. E o custo de uma única saída de mid-market no oitavo mês, também publicado, é R$ 416 mil, dividido entre R$ 26 mil de recrutamento, R$ 122 mil de rampa improdutiva e R$ 268 mil de quota descoberta.
Quem pede ao RH o número de contratações líquidas está pedindo metade do que precisa, e vai descobrir a outra metade em março, quando o tempo de reposição passou a ser o gargalo do plano de receita.
Recuperação
Responda antes de abrir. Tentar e errar consolida mais que reler.
1Por que a perda de rampa não é a duração da rampa, e como se calcula a perda corretamente?
Porque durante a rampa o vendedor produz uma fração crescente, não zero. A perda é a soma, sobre os meses de rampa, de um menos a produtividade daquele mês. No mid-market da Órbita a rampa dura 5 meses e a perda é 2,95 meses produtivos. Tratar a rampa como atraso de 5 meses subestima a capacidade; ignorá-la superestima. O erro de usar a média de 50% é mais sutil: ele acerta o total por acidente em curvas quase lineares e erra a distribuição no tempo, que é o que determina em qual trimestre a receita aparece.2Um time tem 8 cadeiras, attrition de 25%, 3 meses de vaga e rampa que custa 4 meses produtivos. Qual é o fator de disponibilidade e quantas cabeças são necessárias para entregar 6 AE-anos produtivos?
Fator = 1 menos [0,25 × (3 + 4)] ÷ 12 = 1 menos 1,75 ÷ 12 = 1 menos 0,1458 = 85,4%. Cabeças necessárias = 6 ÷ 0,854 = 7,03, ou seja, 8 cadeiras contratadas para entregar 6 AE-anos. Repare no que o número diz: duas das oito cadeiras existem apenas para compensar rotatividade. Se a empresa reduzisse o tempo de vaga de 3 para 1,5 mês, o fator subiria para 88,5% e a exigência cairia para 6,78 cabeças. Metade de uma cabeça de economia comprada com processo de recrutamento, não com folha.3No Módulo 3 você desenhou o sistema de indicadores da Órbita e classificou cada um entre indicador de resultado e indicador antecedente. Em que categoria entra o tempo médio de reposição de uma vaga de AE, e por que a resposta importa para este capítulo?Módulo 3
É antecedente, e é dos mais rápidos que existem: ele move a capacidade do trimestre seguinte, não a do atual. Importa porque é o único componente do fator de disponibilidade que a empresa controla diretamente e no curto prazo. A curva de rampa demora um ano para mudar e depende de enablement. O attrition depende de remuneração, gestão e mercado. Já o tempo de vaga depende de ter pipeline de candidatos aberto antes da saída acontecer, que é uma decisão de processo, de custo quase zero, que quase nenhuma empresa desse porte toma porque ninguém nunca converteu dias de vaga em reais de capacidade.4Escreva de memória a fórmula do fator de disponibilidade e a dos processos seletivos.
Fator de disponibilidade = 1 menos [attrition × (meses de vaga + perda de rampa)] ÷ 12. Processos seletivos = contratações líquidas mais cadeiras vezes attrition. A checagem de que você entendeu a primeira: ela divide por 12 porque converte meses perdidos em fração de ano, e multiplica pelo attrition porque só as cadeiras que vagam pagam esse custo. A checagem da segunda: contratação líquida e reposição consomem a mesma capacidade de recrutamento, e por isso somam.
Da meta de ARR ao número de cabeças
Os campos vieram preenchidos com o plano de 2026 da Órbita, e as grandezas que se multiplicam entre si trazem quatro casas decimais em vez da casa que o texto cita: arredondar cada uma delas move a capacidade real em um milhar, e esta tela precisa fechar com o capítulo. Rode uma vez sem tocar em nada e confira o resultado contra a cadeia deste capítulo, elo por elo: a meta de R$ 34 milhões exige venda nova maior do que os R$ 7,6 milhões que o próprio plano publica, a capacidade real do time atual fica abaixo das duas, e a lacuna que contratação fecha é a menor das duas. Os dois últimos campos são do segmento em que as vagas vão abrir, e não do time inteiro: capacidade média entre segmentos não é a capacidade de ninguém. Só depois troque um campo de cada vez. Comece pelo atingimento planejado: baixe de 85,5% para 75% e veja quanto de capacidade some sem que ninguém saia do time. Depois volte ao valor do livro e tente produzir a mesma perda mexendo só no número de AE. Você vai precisar de mais de uma pessoa para compensar uma premissa.
- Lacuna de reconciliação
- R$ 2,46 milhões (28,0% do ARR novo exigido)
- ARR novo que a meta exige
- R$ 8,8 milhões
- Lacuna de ambição
- R$ 1,2 milhão, que contratação não fecha
- Capacidade das cadeiras cheias
- R$ 6,9 milhões
- Déficit de rampa e vaga
- R$ 561 mil
- Capacidade real do time atual
- R$ 6,34 milhões
- Lacuna de capacidade
- R$ 1,26 milhão (2,36 AE-ano do segmento)
- Cobertura do time atual
- 83,4%
- Cabeças a contratar em janeiro
- 4, porque a conta fecha em 3,1
- Processos seletivos no ano
- 7, contando 2,7 reposições
A meta exige R$ 8,8 milhões de venda nova, contra R$ 7,6 milhões que o plano publica. O time atual entrega R$ 6,34 milhões, depois de R$ 561 mil perdidos em rampa e vaga. A cobertura do time atual, medida antes de contratar ninguém, é de 83,4% e faltam R$ 1,26 milhão de capacidade, ou 2,36 AE-anos produtivos daquele segmento. Contratando em janeiro, com perda de rampa de 2,95 meses, cada cabeça entrega 0,75 AE-ano no próprio ano: a conta fecha em 3,1, ou 4 cadeiras, mais 2,7 reposições, o que dá 7 processos seletivos a abrir. Distribuir essas cadeiras entre segmentos e meses é a tabela deste capítulo, e é lá que o número de cabeças deixa de ser um total e vira um plano. A cobertura publicada naquela tabela já tem as cadeiras dentro e por isso é maior que esta: aqui se mede o time de hoje, e as duas leituras não são o mesmo número nem carregam o mesmo nome. Antes de levar isso ao RH, olhe a linha da conta ingênua: multiplicar cabeças por quota enxerga R$ 8,07 milhões de capacidade, 27,3% acima do que a estrutura entrega. É essa diferença que faz o plano parecer coberto em novembro e explodir em maio.