Laboratório 10

O briefing. É janeiro de 2026. O conselho aceitou a leitura de que o crescimento de 34,8% do ano passado foi comprado com venda nova, e que 52,2% de toda a venda nova do ano foi gasta repondo o que vazou. Helena Braga te chamou depois da reunião, fechou a porta e disse: “A condição da Série C está escrita no acordo: ARR ≥ R$ 45 milhões, NRR ≥ 110%, EBITDA ≥ 0. Estamos em 97,3%. Você tem um trimestre e eu não vou contratar mais ninguém em Sucesso do Cliente, porque a Priscila pede gente há quatro trimestres e eu continuo sem saber o que ela faria com mais gente. Me traga o número e me traga quem é o dono de cada pedaço dele. Se a resposta for contratar, você não entendeu a pergunta.”

Ela não está sendo dura. Está sendo exata. Priscila Amaral lidera 6 pessoas, das quais 5 de linha de frente, para 544 clientes, e sabe exatamente quais vão sair sem conseguir provar, porque o dado que provaria está num sistema ao qual ela não tem acesso. A carteira foi dividida alfabeticamente em 2022 e nunca mais foi tocada. Nenhuma conta enterprise tem gerente dedicado. Contratar gente para essa estrutura é comprar mais horas do mesmo trabalho aleatório. Sua tarefa é entregar as horas já compradas para o lugar certo e, ao mesmo tempo, mostrar que as duas maiores alavancas de NRR da Órbita não passam por Sucesso do Cliente em nenhum momento.

1. Peça 1, o score de risco reconstruído e validado. Três páginas mais uma aba da planilha. Comece pela triagem: pegue os 9 sinais de risco que a Órbita poderia usar e classifique cada um como antecedente ou coincidente, declarando a defasagem observada entre o sinal e o cancelamento. A evidência é um gráfico por sinal, alinhando em T igual a zero o mês do cancelamento de todas as contas perdidas e plotando a média do sinal de T menos 12 até T igual a zero. Sinal cuja divergência começa depois do tempo que o seu plano de recuperação leva é informação que chega com o caixão fechado, e entra no score com peso máximo de 15%. Repare que 7 dos 9 já existem em algum sistema e que nenhum deles chega a quem poderia agir: o problema da Órbita não é gerar dado. Monte scores separados para SMB e para mid mais enterprise, com a justificativa empírica da separação, porque o que prevê churn numa conta de R$ 18 mil por ano e numa de R$ 242,9 mil por ano não é a mesma coisa. Valide treinando num período e testando em contas cujo desfecho o modelo não viu. Entregue a curva de captura dos dois scores, o antigo e o seu, com a taxa-base marcada como linha horizontal e uma linha vertical no corte de capacidade: 5 pessoas de linha de frente conduzindo oito planos de recuperação simultâneos. Diga, em número, quantos cancelamentos a mais o seu score encontra dentro desse corte.
2. Peça 2, a cascata de cobrança e o churn que ninguém decidiu. Duas páginas mais uma aba. A Órbita define churn como o momento em que o financeiro para de faturar, e por isso detecta cancelamento com até sessenta dias de atraso. Reconstrua a cascata completa a partir do extrato do meio de cobrança: tentativas no ano, aprovações, falhas, classificação das falhas por motivo, separação entre falha técnica e decisão de sair disfarçada de falha, e recuperações por estágio até a perda em reais. Aplique o teste de classificação e escreva-o na peça: se um link de atualização de pagamento resolveria, é involuntário e não passa por Sucesso do Cliente; se não resolveria, é decisão comercial vestida de problema técnico. A cascata precisa fechar com os R$ 2,7 milhões de churn de receita e com os 102 logos perdidos do item 1. Proponha em seguida uma régua com os estágios nomeados, incluindo o aviso antes do vencimento que a cobrança por boleto exige e que a literatura americana de cartão não menciona, e a política de suspensão com prazo e aviso escritos. Taxa de recuperação projetada justificada estágio a estágio, custo total, e o ganho declarado como incremental sobre o que a cobrança de hoje já recupera. Quem usa a taxa total promete de três a cinco vezes mais do que entrega.
3. Peça 3, a linha do tempo da renovação e a matriz de expansão. Três páginas. Desenhe a renovação como processo com raias por papel e janelas temporais, ancorado no prazo de aviso prévio do contrato e não no calendário do financeiro. Em cada janela: responsável, entregável nomeado e gatilho de escalonamento. Defenda, com a dependência desenhada, por que a proposta comercial não pode acontecer antes de a evidência de resultado entregue estar pronta, e por que abrir preço na última janela transforma a conversa em desconto. A linha de base é dura: a Órbita trata 31% das renovações nos últimos dez dias, com antecedência média de 21 dias, e 51 contas passaram o ano inteiro sem nenhum evento de renovação registrado. Escreva a política de desconto de retenção com contrapartida obrigatória, nomeando as quatro moedas aceitas. Em seguida monte a matriz de dois eixos, saúde entregue contra espaço de compra disponível, com ação nomeada em cada quadrante, e diga como você instrumentaria o segundo eixo, que hoje não existe em lugar nenhum. Conta saudável sem espaço de compra é teto, não oportunidade.
4. Peça 4, o reajuste da base e a ponte de NRR em uma página. Duas páginas mais a planilha. A Órbita aplica a cláusula de IPCA em 58% dos elegíveis sobre uma base de R$ 13 milhões, e deixa R$ 264 mil na mesa por ano fazendo isso. Outros 29% da base não têm cláusula nenhuma. Monte o plano: base elegível com cada exclusão justificada uma a uma, separação explícita entre a correção contratual por índice e o aumento real, com o texto exato dos dois parágrafos que vão ao cliente, calendário ancorado nas datas-aniversário, política de abatimento com contrapartida, e o modelo de breakeven dizendo quanto churn incremental o reajuste suporta antes de destruir valor. Inclua o gatilho de suspensão: a que taxa de churn observada você para a implantação no meio. Feche com a ponte, em uma página, para a CEO e para a CFO: waterfall em pontos percentuais partindo de 97,3%, cada barra com dono nomeado, prazo, subconjunto da base sobre o qual atua e faixa de incerteza. As barras precisam somar exatamente e os subconjuntos precisam ser disjuntos. Onde houver sobreposição, o ajuste aparece escrito. A soma de barras que tocam a mesma conta é a forma mais comum de projetar um NRR que nunca chega.
5. A objeção. Antes de entregar, escreva meia página com o título “Por que isso não vai funcionar”. Escolha a pessoa que mais perde com a sua proposta, escreva a objeção dela em primeira pessoa e com as palavras que ela usaria, e conceda o que ela tem de razão antes de responder. Se o seu dossiê conclui que Sucesso do Cliente não é dono das duas maiores barras, a pessoa é Priscila Amaral, e o que você está tirando dela não é orçamento: é o argumento com que ela vem pedindo headcount há quatro trimestres. Se você propõe cobrar roteirização por uso, a pessoa é Rafael Nunes, porque o módulo incluído é o que o time usa para fechar negócio no último dia do trimestre. Se você propõe reajuste na base, a pessoa é Helena Braga, que fundou a empresa no segmento mais sensível a preço e vai ouvir a proposta como risco de perder os clientes que ela conquistou primeiro. Responda com número, não com princípio. Quem não antecipou a objeção não fez uma recomendação. Fez um pedido.
6. A verificação em 90 dias. Termine nomeando uma única métrica que estará diferente em noventa dias se o dossiê for implementado. Uma. Escreva a linha de base de hoje com a fonte exata de onde ela sai, o valor prometido em noventa dias, quem lê o número e em qual reunião, e o que acontece se ele não se mexer. “Melhorar a retenção” não é métrica. “Percentual dos contratos elegíveis em que o reajuste foi efetivamente aplicado: 58% em 2025, lido no extrato de faturamento; meta de 95% nas renovações do trimestre, abaixo da qual se abre incidente com dono e prazo; lido no fechamento mensal por mim e pela CFO” é. E declare a renúncia: o que a Órbita deixa de fazer para liberar a capacidade que este plano consome. Plano sem renúncia declarada é lista de desejos com cronograma.

Duas restrições de forma, e as duas valem nota. A primeira: o dossiê inteiro cabe em doze páginas, e a peça 4 precisa ser apresentável a Cláudia Meirelles sem tradução, porque é ela quem leva o número ao conselho. A segunda: em nenhum momento do documento a palavra churn aparece sem qualificação. Voluntário ou involuntário, de logo ou de receita. Comece pela própria frase que descreve o ano da Órbita, porque ela tem três números e dois deles se parecem. A Órbita perdeu 22,1% dos logos. Cancelou 14,7% da receita da base, que é churn de receita no sentido estrito do capítulo 10.1, cancelamento e nada mais. E perdeu 19,6% da receita da base somando cancelamento e contração, que é o número que o dataset publica como perda total e o único dos três que não tem nome de uma palavra só. Os dois últimos diferem por 4,9%, que é a contração, e quem usa a mesma palavra para as duas coisas termina a reunião com duas conclusões incompatíveis sem que ninguém perceba. O SMB fechou o ano com NRR de 75,0% e o enterprise com 117,4%, com o mesmo produto e a mesma equipe. O mid-market, em 98,4%, é o único que quase se sustenta. Um plano de retenção que trata a base como um bloco só vai gastar o trimestre inteiro no segmento errado.