2.5 A gravata-borboleta: o funil que não termina

Pergunta antes de ler

A Fase 1 deste curso publicava uma faixa: de 40% a 50% do ARR novo do mercado vem de clientes que já existem. É referência de mercado herdada, sem estudo primário rastreável, sem amostra e sem ano declarados, então leia como ordem de grandeza e não como medição. A pergunta sobrevive à ressalva, e é ela que importa: se algo perto de metade do dinheiro novo nasce dentro da base, quanta da sua instrumentação está apontada para lá? Conte os painéis, não as intenções.

Escreva dois números antes de continuar: quantos relatórios a sua empresa revisa toda semana sobre o que acontece antes da assinatura, e quantos revisa sobre o que acontece depois.

Gravata-borboleta (bow tie)

O modelo que espelha o funil, formulado pela consultoria Winning by Design e publicado por Jacco van der Kooij em Revenue Architecture. À esquerda do nó, a aquisição: alcance, interesse, avaliação, decisão. No nó, a assinatura. À direita, a parte da relação em que o dinheiro se realiza: implantação, primeiro valor, uso recorrente, expansão.

O que define o modelo não é o desenho, é a exigência que ele impõe: o lado direito recebe o mesmo rigor de medição que o esquerdo. As mesmas etapas nomeadas, os mesmos critérios de passagem, as mesmas taxas de conversão, a mesma cadência de revisão. Um desenho simétrico com uma medição assimétrica não é uma gravata-borboleta: é um funil com enfeite.

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Figura 2.5 A empresa instrumentou minuciosamente a metade onde gasta e deixou no escuro a metade onde ganha. Leia de fora para dentro e depois de dentro para fora. As duas asas têm o mesmo peso visual de propósito, porque a tese do modelo é a simetria. Os números de cada etapa são de 2025 e todos existem: 61% de implantação no prazo, 51 dias medianos até o primeiro valor, 80,7% de renovação. A diferença é que os da esquerda são revisados toda semana e têm dono, e os da direita não são revisados por ninguém. A faixa de baixo é a causa; o GRR de 80,4% do Módulo 1 é o sintoma. Este traçado volta nos Módulos 4, 7 e 11 com a mesma geometria e leituras diferentes.

Repare no que a aritmética da faixa de baixo faz com a discussão. O ARR de dezembro é R$ 24,8 milhões. Dele, R$ 6,9 milhões é venda nova, que é o produto do lado esquerdo do nó. O resto, R$ 17,9 milhões, é base que sobreviveu ao ano (R$ 18,4 milhões de janeiro menos R$ 3,6 milhões de perdas = R$ 14,8 milhões) somada à expansão de R$ 3,1 milhões. Os dois lados somam exatamente R$ 24,8 milhões.

Quer dizer: 72,2% do ARR que a Órbita tem em dezembro foi produzido à direita do nó, pela metade da operação que não tem painel, não tem meta e não entra na revisão semanal. Não é uma questão de justiça organizacional. É que a empresa alocou a sua capacidade de enxergar na razão inversa de onde o dinheiro está.

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Figura 2.5-b Cada instrumento da esquerda tem um par possível na direita, e quase nenhum foi construído. Leia em pares horizontais. A coluna da esquerda lista o que a Órbita mede hoje. A coluna da direita lista o espelho de cada item, que é sempre construível com dado que a empresa já tem. A marca vermelha indica que o par não existe. Use esta figura como lista de verificação: onde a direita está vazia, você encontrou um número que ninguém na sua empresa consegue dizer de cabeça.

O que o lado direito esconde: ativação

Há um dado na Órbita que resolve metade da discussão de retenção e que nunca foi cruzado com nada. A empresa sabe, desde 2023, em quanto tempo cada cliente ativou, e sabe quantos clientes de cada grupo continuavam na base doze meses depois. As duas tabelas existem. Elas simplesmente moram em lugares diferentes: a tabela de ativação está no Mixpanel e a de retenção está na planilha da Priscila.

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Figura 2.5-c Quanto mais tarde o cliente ativa, menos ele dura, e a amplitude é de sessenta e cinco pontos. Cada barra é um grupo dos 185 clientes novos de 2025, classificado pelo tempo até a ativação. A altura é a retenção em doze meses. Leia a inclinação, não os valores absolutos: entre ativar em até trinta dias e nunca ativar existem 65 pontos percentuais de retenção. Nenhuma campanha de marketing move 65 pontos de nada. A implantação move.

Na práticaÓrbita Software · lado direito do nó · 2025

O que entra. 185 clientes novos atravessaram o nó em 2025. Desses, 61,0% tiveram implantação entregue no prazo prometido, o que dá 113 clientes. E 72,5% ativaram em até noventa dias, o que dá 134. As duas porcentagens são sobre a mesma base de 185 e não se multiplicam.

O que sai. 33 clientes, ou 17,8% da safra, nunca chegaram ao critério de ativação. Desses, 29% continuavam na base doze meses depois, contra 94% de quem ativou em até trinta dias. A diferença é de 65 pontos percentuais.

A conta da renovação. 410 contratos venceram no ano e 331 foram renovados: 410 menos 331 = 79 não renovações, ou 19,3% dos contratos vencidos. Some as 23 rescisões no meio do prazo, que não passam por evento de renovação nenhum, e você tem os dois caminhos pelos quais a Órbita perde um cliente.

A expansão. R$ 3,1 milhões vieram de 88 contas, ou 16,2% dos 544 clientes de dezembro. Dentro dela, R$ 1,86 milhão são reajuste por índice e crescimento automático de frota, e R$ 1,24 milhão são upsell, upgrade e cross-sell de fato vendidos. Isto é, 60,0% da expansão do ano aconteceu sem que ninguém vendesse nada.

A leitura. O lado direito da gravata-borboleta da Órbita não está vazio de dado. Está vazio de gestão. Os números existem, são específicos, e cada um deles aponta para uma ação concreta que ninguém tomou porque ninguém revisa esses números em nenhuma reunião recorrente.

O veredito. A empresa gastou R$ 9,66 milhões para produzir R$ 6,9 milhões de ARR novo e não gastou quase nada para proteger os R$ 17,9 milhões que já tinha. Essa é a frase inteira do capítulo.

23,3×mais instrumentos por ponto percentual de ARR do lado que menos produz9 painéis para 27,8% do ARR contra 1 planilha para 72,2%

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Figura 2.5-d Seis de cada dez reais de expansão aconteceram sem que ninguém vendesse nada. Uma barra só, partida em duas. A parte escura é o que o contrato produz sozinho: reajuste por índice e crescimento de frota, que a métrica de valor converte em receita sem intervenção humana. A parte clara é o que foi vendido. Leia como teste de atribuição: quando a expansão não vem aberta assim, qualquer elogio ao time é um chute e qualquer alarme é tardio.

Exercício 2.545 minutos, papel e caneta

Desenhe à mão a gravata-borboleta da sua empresa, com as etapas reais e não as ideais. Nomeie cada etapa pelo fato do cliente que a encerra.
Preencha cada etapa com o número mais recente que você consegue obter hoje, em menos de dez minutos. Deixe em branco o que não conseguir. Os brancos são o entregável.
Para cada branco do lado direito, escreva a fonte de dado que faltaria e quem teria que passar a registrá-la.
Conte pessoas e relatórios recorrentes de cada lado do nó. Calcule instrumentos por ponto percentual de ARR produzido, como no exemplo da Órbita.
Por último: qual das duas contagens, pessoas ou relatórios, você fez primeiro, e por quê? O que essa ordem revela sobre o que você acha que é a causa?

Conferir respostas

Não há gabarito único para o desenho, mas há um teste: se todas as etapas do seu lado direito couberem em uma só caixa chamada “pós-venda”, você desenhou o que gostaria que existisse, não o que existe. O lado direito honesto da Órbita tem quatro etapas com critério de passagem distinto, e três delas não têm dono nomeado.
Na Órbita os brancos do lado direito são: cobertura de renovação, taxa de expansão por coorte e tempo mediano entre o sinal de risco e a ação. O terceiro é o mais caro, porque 7 dos 9 sinais de risco catalogados já existem em algum sistema e nenhum chega a quem poderia agir.
Fonte de dado e dono. Para cobertura de renovação: data de fim de vigência no contrato, que hoje está no Clicksign e não no CRM, e o dono seria o Sucesso do Cliente. Repare que a resposta quase nunca é “precisamos de uma ferramenta”: é “precisamos que um campo que já existe chegue a uma tela que alguém abre”.
Na Órbita: 14 pessoas e 9 painéis à esquerda, para 27,8% do ARR; 6 pessoas e 1 planilha à direita, para 72,2% do ARR. A razão de instrumentos por ponto percentual de ARR é de 23,3 para 1 a favor do lado que produz menos.
A resposta esperada é desconfortável e quase sempre a mesma: você contou as pessoas porque pessoas são fáceis de contar, e a proporção de pessoas não é o problema. O problema é a proporção de atenção recorrente, que se mede em reuniões por mês e em painéis revisados, não em crachás. É inteiramente possível ter uma divisão justa de pessoas e uma divisão absurda de atenção.

Armadilha: apresentar expansão automática como resultado do time

A reunião de diretoria abre com o slide de expansão: R$ 3,1 milhões no ano, 88 contas, e um agradecimento ao time de Sucesso do Cliente. O número é verdadeiro e o crédito é falso. R$ 1,86 milhão desse total, ou 60,0%, veio de reajuste por índice e de crescimento de frota dos próprios clientes, que a métrica de valor do contrato converte em receita sozinha. Só R$ 1,24 milhão foram vendidos por alguém.

O dano não é de vaidade. É de decisão. Enquanto a expansão automática aparece misturada com a vendida, a diretoria conclui que o motor de expansão funciona e não investe nele. No ano em que a frota dos clientes parar de crescer, e ela para, a expansão cai sem que ninguém tenha mudado de comportamento, e o diagnóstico virá tarde demais.

A sanção. Expansão que não é aberta em automática e vendida não é um indicador de desempenho: é um indicador de mercado com nome de desempenho.

Recuperação

Responda antes de abrir. Tentar e errar consolida mais que reler.

1Qual vício do funil tradicional a gravata-borboleta corrige, e qual é a exigência que ela impõe além de espelhar o desenho?
Corrige o vício de terminar na venda. A exigência é que o lado direito receba o mesmo rigor de medição que o esquerdo: etapas nomeadas, critérios de passagem, taxas de conversão e cadência de revisão. Espelhar só o desenho, sem espelhar a medição, produz um funil com enfeite.
2Uma empresa tem ARR inicial de R$ 40 milhões, perdas de R$ 6 milhões, expansão de R$ 5 milhões e venda nova de R$ 9 milhões. Quanto do ARR final foi produzido à direita do nó?
Base retida = R$ 40 milhões menos R$ 6 milhões = R$ 34 milhões. Lado direito = R$ 34 milhões mais R$ 5 milhões = R$ 39 milhões. ARR final = R$ 39 milhões mais R$ 9 milhões = R$ 48 milhões. O lado direito produziu R$ 39 milhões ÷ R$ 48 milhões = 81,3%. Na Órbita a mesma conta dá 72,2%. Note que quanto mais madura a empresa, maior essa fração, e mais absurda fica a assimetria de instrumentação.
3O GRR da Órbita é 80,4% e o NRR é 97,3%. Qual dos dois a gravata-borboleta explica melhor, e por quê?Módulo 1 · 1.4
O GRR, porque ele mede exclusivamente o que se perde do lado direito do nó, sem compensação de expansão. O NRR mistura as duas asas: ele soma a expansão, que também é do lado direito, e pode parecer saudável enquanto a retenção bruta se deteriora. Na Órbita o GRR de 80,4% é o sintoma direto da assimetria desenhada na Figura 2.5, e o NRR de 97,3% é o que atrasou o diagnóstico, porque ficou perto de 100 por mais tempo.
4Escreva de memória os quatro pares de métricas espelhadas em torno do nó, na ordem em que aparecem no funil.
Volume de MQL espelha volume de contas em implantação. Taxa de conversão entre etapas espelha taxa de ativação. Ciclo de vendas espelha tempo até o primeiro valor. Cobertura de pipeline espelha cobertura de renovação. Se você escreveu os três primeiros e esqueceu o quarto, você reproduziu exatamente o erro da Órbita: o par que falta é sempre o de planejamento.