2.8 O que é, e o que não é, trabalho de RevOps

Pergunta antes de ler

Se RevOps é responsável por “alinhar marketing, vendas e sucesso do cliente”, como se mede se isso está acontecendo? Escreva a métrica antes de continuar.

Se você não conseguiu escrever nenhuma, guarde a sensação. Ela é o assunto do capítulo.

Não se mede, e é exatamente por isso que essa definição é perigosa. Ela transforma a função num departamento de boa vontade, sem entregável verificável, que acaba absorvendo qualquer tarefa órfã da empresa. A definição útil é mais estreita e mais dura.

Revenue Operations

A função que possui a infraestrutura compartilhada pela qual marketing, vendas e sucesso do cliente operam: as definições, os dados, os sistemas, os processos que atravessam fronteiras e a cadência de revisão.

Não possui as pessoas dessas áreas, não define a estratégia comercial e não substitui a liderança de cada função. Possui o trilho; quem dirige o trem é o CRO. Cada um dos cinco domínios produz um entregável que se pode abrir e conferir, e é essa verificabilidade que separa a definição útil da definição de boa vontade.

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Figura 2.8 Uma camada, não uma quarta diretoria. Leia de cima para baixo e depois a faixa vermelha. As três caixas de cima são propriedades exclusivas, e nenhuma delas pertence a RevOps. A faixa verde do meio atravessa as três e não pertence a nenhuma isoladamente: são os cinco domínios da função, cada um com um entregável conferível. A faixa vermelha é tão importante quanto a verde. A forma mais comum de uma área de RevOps fracassar não é fazer mal o próprio trabalho: é fazer bem o trabalho de todos os outros, até que ninguém saiba mais o que esperar dela.

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Figura 2.8-b A triagem cabe em uma pergunta, e é a pergunta que ninguém faz na hora de aceitar o pedido. Leia de cima para baixo. O losango é a decisão e tem uma saída para cada resposta. O caminho da esquerda é onde a maioria dos pedidos deveria terminar, e é o que quase nunca é tomado, porque dizer não custa reputação no curto prazo e dizer sim custa a função inteira no longo.

Atividade	Sales Ops	RevOps	Por que a linha cai desse lado
Configurar estágios do funil de vendas	executa	define o padrão	a configuração é de vendas; o critério de saída atravessa marketing
Definir o que é uma oportunidade qualificada	aplica	sim, com marketing	é um contrato entre duas áreas, logo não pode ter um dono só
Território e capacidade do time de vendas	executa	integra ao plano	a alocação é de vendas; a premissa de capacidade entra no plano anual
Modelo de dados de conta e contato	não	sim	as quatro áreas leem o mesmo objeto; dono único, ou a base duplica
Passagem de bastão de vendas para implantação	metade	sim	a falha medida aqui é de 44%, e ninguém responde pelos dois lados
Dicionário de métricas da empresa	não	sim	sem ele, a Órbita publica 4 versões do próprio ARR
Comissionamento e cálculo de variável	executa	desenha com RH e finanças	o cálculo é operacional; o desenho do plano muda comportamento comercial

Onde termina Sales Ops e começa RevOps. A diferença é escopo, não hierarquia, e a última coluna existe para você usar a tabela como régua de triagem, e não como organograma.

Na práticaÓrbita Software · dez demandas que chegaram à área de operações

O que RevOps assume. Escrever a definição de ARR, que nunca foi escrito e por isso produz 4 números diferentes. Substituir o campo de motivo de perda, hoje com 214 valores digitados em texto livre, por uma lista fechada. Criar a regra de roteamento de MQL, hoje round-robin manual feito pelo gerente de inside sales toda segunda-feira de manhã. Automatizar o fechamento de ARR, que custa R$ 31 mil por ano em 36 dias-pessoa de BI (3 dias × 12 meses). E instituir os 4 rituais de cadência que não existem, entre eles a revisão de retenção e o comitê de receita.

O que RevOps recusa. Fazer o relatório do conselho de dezembro, que é do CFO, embora as definições que o relatório usa sejam de RevOps. Consertar a integração quebrada, que é operação de TI, embora a governança que impediria a quebra seja de RevOps. Aprovar um desconto de 32%, que é do CRO, embora o processo de aprovação que hoje não existe seja de RevOps. Treinar executivos de contas, que é da gerência, embora o material de referência seja de RevOps.

O padrão. As quatro recusas têm a mesma forma: o ato pertence a outra função e a regra pertence a RevOps. Essa é a fronteira inteira, e é por isso que ela é tão difícil de sustentar na prática: quem escreve a regra parece a pessoa certa para executá-la, e é justamente por isso que não deve.

A conta. A Órbita tem 2 pessoas em RevOps e Sales Ops para 57 pessoas de go-to-market. Só os desperdícios de processo já medidos somam R$ 783 mil de custo e de R$ 1,48 milhão a R$ 2,08 milhões de ARR deixado na mesa. Dentro do custo, R$ 615 mil é tempo de executivo de contas gasto dentro do CRM e montando proposta, que é exatamente o trabalho que a camada deveria ter eliminado.

O veredito. A pergunta não é se a Órbita pode pagar por uma camada de RevOps. É que ela já está pagando por não ter uma, em parcelas anuais, sem nota fiscal.

Onde a Fase 1 termina e a Fase 2 começa

Os cinco domínios da camada não são uma lista de boas intenções: são o índice do resto do curso. Cada um deles vira um módulo, com entregável e rubrica. É a primeira vez no livro em que a estrutura do sumário tem um argumento por trás.

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Figura 2.8-c Os cinco domínios da camada são o índice da Fase 2, e o primeiro deles é onde a Órbita quebra. Leia como uma ponte. À esquerda, os cinco domínios definidos neste capítulo. À direita, onde cada um é construído. A ordem não é arbitrária: o Módulo 4 desenha o processo antes que o Módulo 5 modele o dado, porque modelar dado de um processo que ninguém desenhou produz um esquema bonito que descreve o caos. Se você vai ler um módulo da Fase 2 antes dos outros, leia o 4.

RevOps possui o trilho. Quem dirige o trem é o CRO. Confundir as duas coisas custa a função, e não o trem.

Exercício 2.830 minutos, lista de demandas dos últimos 30 dias

Liste as dez últimas demandas que chegaram à sua área, ou à área de operações da sua empresa. Classifique cada uma: atravessa mais de uma função, ou não?
Para as que não atravessam, escreva a quem deveriam pertencer e o que impediria essa pessoa de resolvê-las hoje.
Estime quanto do tempo da área foi para trabalho que não é dela. Se passar de 30%, escreva o que devolveria essa capacidade a quem pediu.
Escreva duas listas de cinco linhas: o que a área possui e o que a área explicitamente não faz. Publique as duas.
Última pergunta: qual das duas listas você escreveu primeiro, e o que isso diz sobre como a sua área é avaliada hoje?

Conferir respostas

Não há gabarito para a sua lista, mas há uma distribuição esperada. Em operações jovens, a maior parte das demandas que chegam a operações não atravessa mais de uma função. Se a sua proporção de pedidos que atravessam for muito alta, ou você já tem triagem funcionando, ou a lista foi editada enquanto você a escrevia.
A resposta mais comum para “o que impediria essa pessoa de resolver” é acesso, e não capacidade. Na Órbita, 35 pessoas de marketing, sucesso do cliente, implantação e suporte não têm licença de CRM. Quando quem precisa do dado não consegue abrir o sistema, todo pedido vira pedido para outra pessoa, e a fila de RevOps passa a ser feita de pedidos que nunca deveriam ter existido.
Acima de 30% do tempo em trabalho que não é da área, você encontrou um problema estrutural e não de priorização. A saída não é recusar mais: é devolver a capacidade, normalmente com acesso, documentação e autoatendimento. Recusar sem devolver capacidade só muda o lugar onde a fila se acumula.
Das duas listas, a mais difícil de escrever é a do que a área não vai fazer, porque ela precisa ser dita a alguém. Publicá-la não é burocracia: é o único ato que torna o escopo verificável. Uma área cujo escopo não está escrito é avaliada por expectativa, e expectativa não escrita é sempre maior que a capacidade.
A resposta esperada é sobre você. Se a sua primeira reação foi listar o que a área faz, e não o que ela recusa, você já sabe por qual das duas listas a sua área é julgada hoje.

Armadilha: aceitar o pedido porque recusar parece burocracia

A reunião de diretoria decide que o relatório semanal de receita vai passar a ter aberturas por região, por produto e por vendedor, e que operações entrega na sexta. Ninguém pergunta qual definição de receita será usada, porque a empresa não tem uma: a Órbita opera com 6 objetos cujas definições vigentes são frases como baixou qualquer material para MQL e quando o financeiro para de faturar para churn.

A área entrega na sexta. Na sexta seguinte entrega de novo, com mais dois recortes. Seis meses depois existem 9 painéis construídos sobre exportação manual, nenhum deles reconciliado com outro, e a área que deveria possuir as definições virou a área que produz relatórios sobre definições que não existem. O pedido individual era razoável todas as vezes.

A sanção. Toda vez que RevOps entrega um relatório sem antes publicar a definição que ele usa, a empresa ganha um número e perde um pouco da capacidade de reconciliar qualquer número. A recusa correta não é “não”: é “sim, depois que a definição estiver escrita e aprovada, e o prazo conta a partir dali”.

Recuperação

Responda antes de abrir. Tentar e errar consolida mais que reler.

1Enuncie a definição estreita de Revenue Operations e nomeie os cinco domínios que ela possui.
A função que possui a infraestrutura compartilhada pela qual marketing, vendas e sucesso do cliente operam. Os cinco domínios: definições, dados, sistemas, processos que atravessam fronteiras e cadência de revisão. O que torna a definição útil é que cada domínio produz um entregável que se pode abrir e conferir, ao contrário de “alinhar as áreas”.
2Chega o pedido: “precisamos de um campo novo no CRM para registrar o setor do cliente”. Aplique a triagem. E o que muda se o pedido for “precisamos que marketing e vendas usem a mesma lista de setores”?
O primeiro não atravessa: é configuração, pertence a quem pediu, e RevOps documenta como fazer. O segundo atravessa e toca dois domínios, definição e dado, logo é RevOps. A diferença entre os dois pedidos é uma palavra, e ela decide quem faz. É por isso que a triagem tem que ser feita sobre o pedido reescrito, e não sobre o pedido como ele chegou.
3Quatro das cinco taxas do funil da Órbita estão dentro ou acima das faixas de referência, e a quinta, lead para MQL, fica dois pontos percentuais abaixo. Por que nada disso contradiz o diagnóstico deste módulo?Módulo 1 · 1.3
Porque o funil mede eficiência de conversão e é estruturalmente cego para a qualidade do que converte e para o que acontece depois do nó. Os dois pontos que faltam em lead para MQL valem cerca de dez clientes no ano, conta feita no capítulo 2.4, e a cascata de ARR do Módulo 1 mostra a ordem de grandeza do que o funil não vê: R$ 3,6 milhões de perdas contra R$ 6,9 milhões de venda nova, ou seja 52,2% da venda nova consumidos repondo vazamento. Um funil saudável numa empresa doente é o resultado esperado quando o problema está no perfil de quem entra e na metade não instrumentada que vem depois.
4Escreva de memória as cinco coisas que RevOps não é, e diga qual delas é a mais perigosa.
Não é suporte técnico do CRM, não é fábrica de relatórios sob demanda, não é dono da meta comercial, não é quem decide preço ou produto, e não é o departamento onde toda tarefa sem dono termina. A mais perigosa é a última, porque as outras quatro são pedidos que se pode recusar um a um, e essa é um estado para o qual a área escorrega sem que nenhum pedido individual tenha sido irrazoável.