Laboratório 2

Redesenho do sistema de receita: servir o SMB sem destruir valor

Mapa mais memorando de decisão, 10 páginas e uma planilha · 14 a 18 horas · entrega no fim da semana do Módulo 2

O briefing. Três meses depois. Sua recomendação do Laboratório 1 foi aceita em parte: o conselho concordou em não acelerar o SMB, mas não autorizou cortá-lo. Helena Braga fechou a reunião com a frase que vira o seu escopo: “Eu não vou desligar o único segmento onde a gente aprende rápido. Traga um jeito de servir esse cliente que não custe mais do que ele paga.” Você tem um trimestre.

Registre o tamanho do problema antes de propor qualquer coisa, porque ele muda a natureza da resposta. O SMB responde por 128 dos 185 logos novos de 2025 e por R$ 2,3 milhões de venda nova. No mesmo ano perdeu R$ 1,12 milhão de churn e R$ 230 mil de contração. O CAC de R$ 25,2 mil por cliente se paga em 21,5 meses sobre um ACV de R$ 18 mil por cliente por ano, enquanto a retenção de logos do segmento cai para 49% no mês 24. Nenhum desses números é discutível: todos estão publicados. O que está em aberto é se existe um desenho de aquisição, entrega e retenção que feche a conta nesse ticket. Pode ser que não exista. Se você concluir que não existe, a conclusão precisa vir com a mesma aritmética com que viria a conclusão contrária.

Peça 1, o ICP que recusa negócio. Duas páginas mais uma aba de planilha. Escreva a tabela de pontuação do ICP da Órbita com critérios, pesos que somem 100 e corte numérico, específica por segmento. O ICP que existe hoje tem 6 critérios num PDF e corte de 60 pontos para aceitar como oportunidade, e o CRM não tem o campo, o que significa que nenhum negócio jamais foi recusado por ele. Comece aplicando a tabela que você escrever à carteira de 2025 e responda: quantos dos 185 logos novos teriam sido reprovados? O critério para o SMB pode ser diferente do critério para o enterprise, e provavelmente deve ser, mas a diferença precisa ser justificada pela economia unitária de cada segmento e não pelo tamanho da meta. Feche com a lista dos critérios que hoje são inverificáveis antes da venda, e com o que teria que passar a ser coletado para verificá-los.
Peça 2, o motion que cabe no ticket. Duas páginas mais uma aba de planilha. Proponha um caminho de aquisição para o SMB que caiba num ACV de R$ 18 mil e mostre a aritmética inteira: custo por negócio fechado, payback resultante sobre lucro bruto e LTV:CAC projetado. Compare com o atual, que é autosserviço + inside sales, com 1 SDR + 3 AE júnior, ciclo de 38 dias, CAC de R$ 25,2 mil e LTV:CAC de 1,9×. Declare quais linhas do S&M de R$ 9,66 milhões entram no seu CAC alvo e quais não entram, porque é nessa escolha, e não na fórmula, que quase toda comparação de CAC se perde. Se o seu motion depende de o ACV subir, separe as duas coisas: uma delas é decisão de preço, e ela não é sua nesta peça.
Peça 3, o funil com critério verificável. Duas páginas. Reescreva as cinco etapas do funil da Órbita com critérios de saída baseados em evidência do lado do comprador, e não em atividade do vendedor. Para cada etapa: o critério, o dono por função, o SLA em horas e o que acontece quando o SLA estoura. Os volumes de 2025 são 412.000 visitantes, 8.240 leads, 3.050 MQL, 915 SQL, 640 oportunidades e 185 clientes ganhos. Depois de escrever, faça o teste que separa definição de desejo: pegue três negócios reais do ano, classifique cada um segundo os seus critérios, e peça a outra pessoa que faça o mesmo sem ver a sua resposta. Divergência aqui não é falha do exercício. É o entregável.
Peça 4, o lado direito do nó. Uma página mais o desenho. Desenhe as quatro etapas do lado direito da gravata-borboleta para o SMB, com as métricas que passariam a ser acompanhadas semanalmente e a fonte de cada uma. Os números que a Órbita já tem são 61% de implantação no prazo, 72% de contas ativadas, mediana de 51 dias até o primeiro valor e 331 renovações sobre 410 contratos a renovar. Eles existem, e ninguém os revisa semanalmente. Para cada métrica que você propuser, escreva o par dela do lado esquerdo: se não houver par, ou a métrica é supérflua ou o lado esquerdo está medindo algo que não interessa. Conte, por fim, quantas pessoas e quantos relatórios existem de cada lado do nó, e compare a proporção com a proporção de ARR que cada lado produziu em 2025.
Peça 5, o sequenciamento e a recusa. Uma página. Ordene as intervenções em três ondas de 30 dias, com o critério explícito que você usou para ordenar. Dependência vence facilidade: nenhuma correção pode depender de algo que só acontece na onda seguinte. Diga o que não vai ser feito neste trimestre e por quê, com pelo menos três itens. Um dos três precisa ser algo que resolveria um sintoma real e visível hoje, porque recusar o que ninguém pediu não custa nada e não prova nada.
Peça 6, a prova do dia 90. Meia página. Defina as três métricas que, olhadas no dia 90, dirão se o plano está funcionando, e os valores que caracterizariam fracasso. Escreva os valores de fracasso antes de começar, porque depois eles se acomodam ao que aconteceu. Cuidado com o prazo: num segmento de ciclo de 38 dias, uma métrica de resultado tem tempo de se mexer; num ciclo de 94 dias, não tem. Escolha métricas que o seu próprio plano consegue mover em 90 dias, e diga explicitamente quais você está deixando de fora por serem lentas demais para servirem de prova neste prazo.

Como isto é avaliado. A peça que mais reprova não é a 2, que é a mais difícil, e sim a 5. Quase todo aluno entrega seis peças competentes e uma ordem que é uma lista de tarefas. Ordem sem dependência declarada não é plano: é intenção numerada. E a peça 6 é a única que custa reputação, porque escrever o valor de fracasso antes de começar é a diferença entre um plano e uma narrativa construída depois.

Critérios de avaliação

Dimensão	Insuficiente	Adequado	Nível MBA
O corte do ICP	A tabela de pontuação lista atributos desejáveis sem peso, ou com pesos que somam algo diferente de 100, e o corte é escolhido depois de olhar quantos negócios ele reprovaria. Nenhum cliente atual seria reprovado pelo critério proposto, o que prova que o critério foi escrito para constar. Não há critério distinto por segmento: o mesmo corte de 60 pontos vale para um ACV de R$ 18 mil e para um de R$ 242,9 mil.	Os 6 critérios têm peso declarado, o corte é numérico, e o aluno aplica a tabela à carteira real e diz quantos logos de 2025 seriam reprovados. Os cortes por segmento são diferentes e a diferença é justificada pela economia unitária de cada um, não por preferência. Cada critério é verificável antes da venda, com a fonte do dado nomeada.	Nomeia pelo menos um cliente bom que a tabela reprovaria e decide o que fazer com esse falso negativo, em vez de ajustar o peso até o incômodo sumir. Separa critério de aceitação de critério de priorização, que é o erro mais comum aqui. Trata a assimetria publicada como restrição de projeto: 41% dos novos logos fora do ICP produzindo 68% do churn, contra 27% dos logos dentro dele produzindo 6%, e mostra o efeito do corte proposto sobre a linha de retenção aceitável de 85%.
A aritmética do motion	O motion é descrito qualitativamente, com expressões como crescimento guiado pelo produto, baixo toque ou automatizar o onboarding, e nenhum número. O CAC alvo não aparece, ou aparece sem dizer o que entra nele. Compara o motion novo com o atual sem recalcular payback e LTV:CAC, o que torna a comparação uma opinião com tabela.	Mostra a conta do começo ao fim: custo por negócio fechado, payback em meses sobre lucro bruto e LTV:CAC projetado, contra os R$ 25,2 mil, 21,5 meses e 1,9× de hoje. Declara quais linhas de despesa entram no CAC e quais não entram. O desenho cabe no ACV de R$ 18 mil sem supor que o ACV vai subir.	Testa o motion contra a restrição de capacidade, e não só contra a de custo: diz quantas oportunidades por AE por ano o desenho exige e compara com as 117 que o SMB pratica hoje. Mostra a sensibilidade do payback a duas premissas nomeadas e diz qual delas, se errada, inverte a decisão. Considera explicitamente a hipótese de que nenhum motion fecha a conta nesse ACV, e diz o que isso implicaria para a decisão de preço ou de pacote, em vez de encaixar o resultado na resposta que o conselho quer ouvir.
Verificabilidade do funil	Os critérios de saída de etapa descrevem o que o vendedor fez, e não o que o comprador fez: fez a demonstração, enviou a proposta, seguiu o contato. Dois analistas aplicando a mesma definição ao mesmo negócio chegariam a etapas diferentes. O SLA aparece como intenção de agilidade, sem número de horas e sem o que acontece quando ele estoura.	Cada etapa tem critério de saída baseado em evidência do lado do comprador, dono único nomeado por função e SLA com número e unidade. As passagens de bastão têm carga útil declarada: o que precisa estar preenchido para a etapa seguinte aceitar o registro. O aluno aplica os critérios a três negócios reais e mostra em que etapa cada um cairia.	Propõe o teste de objetividade antes de defender a definição: duas pessoas classificam a mesma amostra em separado e a concordância é medida, não suposta. Reconhece que a instrumentação atual não sustenta metade dos critérios propostos e separa o que dá para medir hoje do que exige mudança de sistema, com o custo de cada uma. Repara que o funil publicado, com 3.050 MQL, 915 SQL e 640 oportunidades, fica dentro ou acima da faixa de referência em quatro das cinco etapas, e que a única abaixo, lead para MQL em 37,0% contra ~39%, está a dois pontos percentuais e não explica nada do que o Módulo 1 encontrou. Trata as faixas como o que elas são, referência herdada da Fase 1 sem estudo primário rastreável, e conclui o que esse resultado significa sobre o que o funil não consegue enxergar.
Simetria da gravata-borboleta	O lado direito é desenhado com nomes de etapa e nenhum número, ou com os números que já existem repetidos sem fonte. As métricas propostas para o pós-venda são de esforço da área, como número de reuniões de acompanhamento e nota de satisfação, e não de progresso do cliente. Não há par: nenhuma métrica do lado direito corresponde a uma do esquerdo.	As quatro etapas do lado direito têm métrica, fonte do dado e dono, e cada uma é o espelho declarado de uma métrica do lado esquerdo. Os números de partida são os publicados: 61% de implantação no prazo, 72% de contas ativadas, mediana de 51 dias até o primeiro valor e 331 renovações sobre 410 contratos a renovar. Os brancos ficam declarados como brancos.	Trata a assimetria de instrumentação como causa e não como sintoma, e prova a afirmação com a contagem: 14 pessoas e 9 painéis à esquerda do nó contra 6 pessoas e 1 planilha à direita, num ano em que a expansão sozinha produziu R$ 3,1 milhões em 88 contas. Define o que cada métrica do lado direito dispara quando cruza o limite, porque métrica sem gatilho é relatório. Diz qual das quatro etapas instrumentaria primeiro e por quê, aceitando ficar sem as outras três por um trimestre.
Sequenciamento, recusa e prova	As três ondas são uma lista de tarefas ordenada por facilidade, sem dependência declarada. A seção do que não será feito está ausente, ou lista apenas coisas que ninguém pediu. As métricas do dia 90 são as mesmas que a empresa já acompanha, e não há valor que caracterize fracasso: qualquer resultado poderá ser narrado como progresso.	Cada onda declara a dependência que a obriga a vir onde está, e nenhuma correção depende de algo que só acontece na onda seguinte. A seção do que não será feito tem pelo menos três itens com justificativa. As três métricas do dia 90 têm linha de base medida hoje, meta, e o valor abaixo do qual o plano é considerado fracassado, escrito antes de começar.	Pelo menos um item recusado é algo que resolveria um sintoma real e visível da operação, e o aluno explica por que a ordem, e não o item, é o que torna a decisão errada agora. Escolhe métricas do dia 90 que ainda não podem ter melhorado por sorte no prazo, o que exclui a maior parte das métricas de resultado num ciclo de 94 dias como o do mid-market. Declara o que tornaria a própria recomendação errada e quem, na Órbita, teria autoridade para interromper o plano no meio.