Laboratório 5

O briefing. Você é o head de RevOps da Órbita. Cláudia Meirelles, a CFO, pediu trinta minutos, abriu a própria planilha na sua frente e disse: “Eu não levo ao conselho um número que eu não consiga refazer sozinha. Se o seu modelo novo não fechar com esta planilha até o último real, eu continuo com ela, e você vai ter construído só mais um lugar onde a empresa discorda de si mesma.”

Ela não está sendo difícil. Está sendo correta. A planilha dela é o único artefato da Órbita em que a definição de ARR existe de fato, ainda que exista em fórmulas e não em texto, e é por isso que o número dela é o oficial. O problema não é a planilha. É que ela vive num arquivo, fora de qualquer sistema, e que a diferença de 8,6% entre o CRM e ela nunca foi decomposta. Virou folclore interno de que o CRM mente. O CRM não mente. Ele responde a outra pergunta. Sua tarefa é escrever as perguntas, uma por sistema, e provar que as respostas se reconciliam.

1. Peça 1, o mapa de objetos e a decisão de grão. Três páginas. Desenhe dois mapas de entidade e relacionamento: o que existe hoje na Órbita e o alvo. Para cada ligação indique cardinalidade, chave de junção e tipo de relacionamento, distinguindo ligação forte, que permite totalizar do filho para o pai, de ligação frouxa, que não permite. No mapa atual marque em vermelho toda ligação que hoje depende de alguém digitar: comece pelo Grupo Transvale, que aparece como 4 contas separadas porque a hierarquia de matriz e filial não é modelada. No mapa alvo, justifique cada mudança em uma frase e classifique como janela barata ou pode esperar. Depois escreva a definição canônica de cliente da Órbita escolhendo um dos cinco anéis da identidade, do grupo econômico ao usuário, e recalcule três métricas publicadas sob dois anéis diferentes: contagem de clientes (544 no CRM contra 611 no Omie), churn de logos de 2025 e ticket médio da carteira, que é o valor de um cliente por ano e não um total da empresa. Seis respostas, uma tabela, e no máximo cinco linhas dizendo qual decisão de negócio muda se a empresa trocar de anel.
2. Peça 2, a reconciliação dos quatro ARRs. Uma planilha mais duas páginas. Reconstrua a distância entre R$ 26,94 milhões do Salesforce e R$ 23,18 milhões do Looker passando pela definição canônica de R$ 24,8 milhões. Cada causa precisa de cinco atributos: valor em reais, número de registros afetados, sistema onde o defeito nasce, dono proposto da correção e esforço estimado em dias. As causas do Salesforce e as do Omie estão publicadas e somam, respectivamente, R$ 2,14 milhões de excesso e R$ 412 mil líquidos. Repare que a linha de R$ 458 mil de contratos com vigência iniciada e ainda não faturados entra com sinal negativo: é falta, não sobra, e quem a soma errado fecha a conta por acidente. As causas do Looker não estão publicadas em lugar nenhum: os R$ 1,62 milhão que faltam no painel são seus para encontrar e nomear, e a pista está na data do arquivo que alimenta o painel. Por fim, classifique cada causa por tipo de defeito, entre escopo, identidade, tempo de vigência, evento ausente, filtro de status e recorte temporal. Duas causas do mesmo tipo recebem a mesma correção estrutural. Se você propôs duas correções diferentes para o mesmo tipo, o diagnóstico foi de superfície.
3. Peça 3, a matriz de propriedade de campo. Duas páginas. Monte a grade de campo por sistema para os doze campos críticos da Órbita: razão social, CNPJ, grupo econômico, segmento, número de veículos da frota, dono da conta, estágio da oportunidade, ACV recorrente, valor de serviço não recorrente, data de início de vigência, status da assinatura e base legal de LGPD com opt-out. Nas colunas, os sistemas que hoje escrevem dado de cliente: Salesforce, RD Station, Omie, Clicksign, Asaas, Zendesk e Mixpanel. Use três símbolos: dono, que escreve; cópia, que só lê; e não deve existir aqui. Toda linha precisa terminar com exatamente um dono. Identifique os campos com dois donos e escreva a regra de precedência de cada um, descrevendo o sintoma concreto que o usuário final percebe hoje. Identifique os campos órfãos e nomeie o dono novo: o campo de segmento, errado em 22% dos clientes porque é digitado pelo AE e nunca revisado, é o primeiro candidato, e a correção não é treinar o vendedor. É derivar o campo de uma regra. Identifique por fim todo campo que deveria ser removido, lembrando que 214 valores distintos de motivo de perda digitados à mão não são um campo rico. São um campo morto que ninguém enterrou.
4. Peça 4, o painel de qualidade e o roteiro de 90 dias. Três páginas mais a planilha. Defina seis indicadores de qualidade de dados, um por dimensão, cobrindo completude crítica, acurácia, consistência, unicidade, atualidade e validade. Para cada um: fórmula exata, linha de base medida e não estimada, meta a 90 dias, dono nomeado e cadência de revisão. A acurácia se mede por amostra auditada à mão de no mínimo cinquenta registros, e a amostra vai anexa. Aplique o teste da má-fé a cada indicador: se um vendedor apressado pode satisfazê-lo digitando “a definir”, o indicador está errado e você o redesenha. Em seguida priorize as correções em três ondas de trinta dias, cada item com esforço, custo em reais, dependência e o defeito que ele elimina. Inclua obrigatoriamente a seção intitulada “O que a Órbita não vai comprar em 2026 e por quê”, com no mínimo três itens que um fornecedor tentaria vender e que você recusa com justificativa técnica, sendo pelo menos um deles uma ferramenta que de fato resolveria um sintoma real. A Órbita hoje não tem data warehouse, CPQ, iPaaS nem catálogo de dados: escolher o que continuar não tendo é metade da decisão de arquitetura. Feche estimando o benefício anualizado de cada onda de baixo para cima, com a aritmética visível, a partir dos R$ 613 mil de quota sem lastro, do ARR que some do painel e dos R$ 31 mil por ano do fechamento manual.
5. A objeção. Antes de entregar, escreva meia página com o título “Por que isso não vai funcionar”. Escolha a pessoa que mais perde com a sua proposta e escreva a objeção dela em primeira pessoa, com as palavras que ela usaria. Se o seu modelo canônico substitui a planilha, a pessoa é Cláudia Meirelles, e o que você está tirando dela não é uma planilha: é o único número da empresa que ela consegue auditar sozinha antes de assinar embaixo. Se a sua proposta exige evento de uso do produto dentro do CRM, a pessoa é Marcos Tavares, que controla o único banco com a verdade do uso e não considera isso prioridade de roadmap. Se você propõe derivar o campo de segmento por regra, a pessoa é Rafael Nunes, porque o campo digitado pelo AE é o que permite ao time contar a própria história do trimestre. Responda à objeção com um número, e não com um princípio. Quem não antecipou a objeção não fez uma recomendação. Fez um pedido.
6. A verificação em 90 dias. Termine nomeando uma única métrica que estará diferente em 90 dias se o dossiê for implementado. Uma. Escreva a linha de base de hoje com a fonte exata de onde ela sai, o valor prometido em 90 dias, quem lê o número e em qual reunião, e o que acontece se ele não se mexer. “Melhorar a qualidade dos dados” não é métrica. “Distância entre o ARR do CRM e o ARR canônico: R$ 2,14 milhões em 31/12/2025, ou 8,6% do ARR oficial; meta de banda de tolerância de 0,5% ao fim do trimestre, acima da qual se abre incidente com dono e prazo; lido no fechamento mensal por mim e pela CFO” é. Sem essa linha, o dossiê é uma opinião bem formatada sobre modelagem de dados, e a Órbita já produz opinião bem formatada em nove painéis construídos sobre exportações manuais.

Uma restrição de forma, que vale nota. As seis peças cabem em doze páginas e a Peça 4 precisa ser apresentável a Cláudia Meirelles sem tradução, porque é ela quem libera o orçamento das ondas. Volume não é profundidade. A empresa tem 104 pessoas, duas delas em dados e BI, e nenhuma engenheira de dados. Um plano que exige um time que não existe é um plano que não vai acontecer, por mais correto que esteja.