Laboratório 7

O plano de capacidade da Órbita para 2027 e a reunião de conselho que vem depois

Modelo em planilha, deck de 8 slides e nota de premissas · 18 a 22 horas · entrega no fim da semana do Módulo 7

O briefing. É 15 de outubro de 2026. A Órbita vai fechar o ano em R$ 31,9 milhões de ARR, com R$ 2,9 milhões em caixa e 11 meses de pista. Na última reunião de conselho, Sérgio Bittencourt, sócio do fundo da Série B, fechou a pasta e disse: “A condição da Série C não mudou desde 2023 e não vai mudar por simpatia: ARR de R$ 45 milhões, NRR de 110% e EBITDA no zero. Vocês têm caixa para onze meses. Eu não quero ouvir de novo que o time vai se esforçar mais. Quero ver de onde sai cada real, quem assina cada premissa e o que vocês param de fazer para pagar por isso.” Rafael Nunes respondeu, no corredor, que com mais três vendedores dá. Cláudia Meirelles quer saber quanto custa a folha e onde está o risco. Helena Braga quer saber se dá para chegar lá sem cortar o SMB, que é o segmento que ela fundou. Você tem três semanas. A condição que ele leu em voz alta é a mesma que está no termo da Série B desde 2023, palavra por palavra: ARR ≥ R$ 45 milhões, NRR ≥ 110%, EBITDA ≥ 0.

Antes de abrir a planilha, faça a subtração que decide o tamanho do problema. Se a retenção e a expansão de 2026 se repetirem em 2027, a base de R$ 31,9 milhões entrega sozinha R$ 32,9 milhões ao fim do ano, aplicando o GRR de 86,9% e a expansão de 16,3% sobre a base inicial. Para chegar aos R$ 45 milhões da condição de Série C, a venda nova precisa ser de R$ 12,1 milhões, contra R$ 6,3 milhões em 2026. É um salto de 91,6% em venda nova para entregar 41,1% de crescimento de ARR. A distância entre esses dois percentuais é o assunto do Laboratório. Três vendedores não fecham isso, e o seu trabalho é provar quanto falta antes de discutir quem contratar.

O modelo de capacidade. Planilha com a cadeia completa, da meta de ARR ao número de cabeças e ao mês de entrada de cada uma, por segmento. Cada premissa em célula separada, com cor distinta de célula calculada, e uma aba de premissas que registra, para cada uma, valor, fonte, dono e data da última revisão. Regra dura: nenhum número digitado fora dessa aba. O modelo precisa produzir três saídas automáticas, AE-anos produtivos por segmento, headcount mês a mês incluindo reposições, e processos seletivos a abrir por trimestre. Comece reproduzindo o ano corrente: aplique a cadeia ao plano de 2026 e confira se você chega aos R$ 6,34 milhões de capacidade e à lacuna de R$ 2,46 milhões da figura de abertura. Modelo que não reproduz um ano conhecido não vai acertar um desconhecido. Só depois vire para 2027, e apresente lado a lado a conta ingênua de cabeças vezes quota e a conta correta, com a diferença em reais e o percentual de exagero.
A derivação da meta de demanda. Da meta de receita até oportunidades a criar, leads de entrada (inbound) e reuniões de prospecção ativa (outbound), por segmento, por canal e por mês. A cobertura de cada segmento é um dividido pelo win rate medido na sua base, e não um número herdado: para 2025 isso dá 2,8× no SMB, 4,9× no mid-market e 6,0× no enterprise, contra os 3,1× que a empresa praticou. Toda derivação termina em duas linhas, reais de pipeline e contagem de oportunidades, e a contagem é conferida contra o ciclo do segmento: 94 dias no mid-market e 186 no enterprise limitam quantos negócios cabem simultaneamente na agenda de um AE. Aplique o phasing mensal que você definir e justificar, usando o padrão de ACV novo por mês de 2025 como ponto de partida, e dimensione a pré-venda pelos volumes que sobrarem. Declare qual win rate você usou, de qual janela de tempo ele veio e quantas oportunidades sustentam cada um.
O desenho de carteiras do mid-market. Três cenários de recorte para o time do tamanho que o seu modelo apontou. Cada cenário traz quatro números obrigatórios: coeficiente de variação do potencial por carteira, coeficiente de variação da carga de trabalho em contas ponderadas por toque, percentual de ARR instalado que troca de dono e uma frase sobre o que a empresa ganha em cobertura. Cenário que traz só uma das duas métricas de equilíbrio e disrupção não conta como cenário. Plote os três na fronteira de equilíbrio contra disrupção, recomende um ponto declarado da curva e escreva a política de transição: janela de crédito dividido, tratamento das negociações em andamento e a ordem em que as conversas acontecem. Lembre que a Órbita vende por dentro, com ciclo de 94 dias e sem visita obrigatória, então recorte geográfico precisa ser justificado por eficiência e não por hábito.
O deck de defesa, oito slides. Um, o número e a cobertura do plano. Dois, a ponte do realizado de 2026 à capacidade de 2027, com parcelas nomeadas, efeito de ano cheio, contratações novas, perda de rampa de reposição, ganho de produtividade e vaga. Três, as premissas e a fonte de cada uma. Quatro, a sensibilidade em reais, ordenada por impacto e não pela ordem em que as premissas aparecem no modelo. Cinco, cenário base, alto e baixo, com o que muda em cada um. Seis, plano de contratação com datas e custo total de folha, aplicado o fator de carregamento de 1,4× que a Órbita usa: um AE de mid-market com remuneração-alvo de R$ 170 mil custa R$ 238 mil por ano, e quem soma remuneração-alvo e chama o total de custo do plano subdimensiona a folha comercial em 28,6% na frente da CFO. Sete, a meta de demanda derivada e o que ela exige de marketing. Oito, gatilhos de revisão, cada um com indicador, limiar numérico, data de checagem e a decisão que será tomada. Monitorar de perto não é gatilho. O que não couber em oito slides vira anexo.
A objeção. Antes de entregar, escreva meia página com o título “Por que isso não vai funcionar”. Escolha a pessoa que mais perde com a sua proposta e escreva a objeção dela em primeira pessoa, com as palavras que ela usaria. Se o seu plano corta o SMB para financiar o mid-market, a pessoa é Helena Braga, e o que você está tirando dela não é um segmento: é o primeiro produto que ela vendeu e a maior parte dos logos da empresa. Se o seu plano reduz a quota individual para trazer o atingimento planejado ao histórico, a pessoa é Rafael Nunes, porque quota menor lida em conselho parece ambição menor, e ele responde pelo número do trimestre. Se o seu plano pede seis processos seletivos num ano com 11 meses de pista, a pessoa é Cláudia Meirelles, e a objeção dela é de caixa, não de mérito. Responda com um número, e não com um princípio. Quem não antecipou a objeção não fez uma recomendação. Fez um pedido.
A verificação em 90 dias. Termine nomeando uma única métrica que estará diferente em 90 dias se o plano for aprovado. Uma. Escreva a linha de base de hoje com a fonte exata de onde ela sai, o valor prometido em 90 dias, quem lê o número e em qual reunião, e o que acontece se ele não se mexer. “Executar bem o plano” não é métrica. “Dias entre a aprovação da vaga e a assinatura da proposta de emprego para AE de mid-market: 68 dias na média de 2025, medidos no histórico de reposição; meta de 45 dias no primeiro trimestre, acima da qual a contratação de janeiro escorrega para março e o plano perde R$ 89 mil de capacidade; lido na revisão mensal de plano por mim, pelo CRO e pelo RH” é. Sem essa linha, o plano é uma planilha bem formatada sobre um ano que ainda não aconteceu.

Uma restrição de forma, que vale nota. O modelo precisa rodar em planilha comum, porque é isso que a Órbita tem. Qualquer número do deck precisa ser rastreável, em no máximo três cliques, até uma célula da aba de premissas ou até uma linha da base bruta. Número órfão zera o item em que aparece. E em algum ponto do deck você precisa apresentar uma lacuna de reconciliação que continua aberta, ou justificar com números por que não há nenhuma. Plano que fecha exatamente no número do conselho na primeira passada é plano que foi construído de trás para a frente, e será avaliado como tal.

Critérios de avaliação

Dimensão	Insuficiente	Adequado	Nível MBA
Rastreabilidade da premissa	Números aparecem digitados dentro de fórmulas, misturados com contas. A aba de premissas não existe ou lista valores sem dizer de onde vieram. Quando alguém pergunta por que o atingimento planejado é o que é, a resposta é que foi o que pareceu razoável.	Toda premissa mora em célula própria, com cor distinta de célula calculada, e a aba de premissas registra valor, fonte, dono e data da última revisão para cada uma. Nenhum número digitado fora dessa aba. As sete premissas da cadeia estão nomeadas e o modelo recalcula inteiro quando qualquer uma delas muda.	Cada premissa é classificada em histórico próprio, benchmark externo ou julgamento, e as de julgamento vêm com o intervalo que o dono aceita defender. Benchmark citado traz fonte, ano e recorte de amostra, e o aluno diz explicitamente em que a amostra difere da Órbita. O atingimento planejado de 85,5% aparece derivado dos R$ 6,9 milhões realizados sobre R$ 8,07 milhões de quota atribuída, e não copiado desta abertura.
Honestidade da rampa e da vaga	Usa cinquenta por cento de produtividade durante a rampa, ou trata rampa como atraso e não como área perdida. Planeja reposição instantânea: o substituto entra no mês seguinte à saída. Confunde rampa com onboarding e dá ao AE de enterprise a mesma rampa do AE de SMB.	A perda de rampa é calculada como a soma de um menos a produtividade de cada mês, por segmento, a partir das curvas publicadas, e chega a 2,15, 2,95 e 5,15 meses produtivos. A vaga entra com os 68 dias medidos, não com uma estimativa redonda. O fator de disponibilidade por cadeira aparece explícito.	Trata o time pequeno como distribuição e não como ponto: além do valor esperado de 2,0 saídas, apresenta o cenário em que duas saídas caem no mesmo semestre e diz quanto ele custa. Nomeia as cadeiras de maior risco em vez de aplicar um percentual médio sobre seis pessoas, e explica por que com 11 cadeiras no total a lei dos grandes números não protege o plano: uma saída no mid-market é um sexto da capacidade daquele segmento.
Separação entre produtividade e cabeça	A lacuna inteira é fechada com contratação. O deck apresenta um número de cabeças e uma taxa de crescimento, sem dizer quanto da lacuna vem de cada alavanca. Fecha a lacuna elevando a quota individual até o total bater, sem registrar que fez isso.	O modelo decompõe a lacuna em quatro alavancas nomeadas, contratar, elevar produtividade, elevar investimento em demanda e reduzir a meta, com valor em reais e dono para cada uma. O deck mostra a decomposição antes de mostrar o plano de contratação.	Demonstra numericamente que mover o atingimento planejado dez pontos vale mais do que qualquer contratação isolada, e usa isso para reordenar a pauta da reunião. Apresenta pelo menos uma lacuna deliberadamente não fechada, com o custo de fechá-la e a razão de não fechar. Plano que bate exatamente no número do conselho na primeira passada é tratado como engenharia reversa e perde o item.
Data de entrada e capacidade de recrutamento	Contratações aparecem sem mês de entrada, ou todas em janeiro por conveniência. O plano pede apenas o crescimento líquido e ignora reposição. O número de processos seletivos não aparece em lugar nenhum do modelo.	Cada contratação tem mês de entrada, e o modelo mostra em reais o custo de atrasar cada uma em noventa dias. O crescimento líquido e as reposições aparecem somados em processos seletivos por trimestre, e o total é confrontado com a estrutura de recrutamento que a empresa de fato tem.	Identifica o mês do calendário a partir do qual uma contratação deixa de ser capacidade do ano corrente, por segmento, e mostra a conta. Trata a capacidade de recrutamento como restrição do modelo e não como detalhe de execução: se o plano pede mais processos do que a estrutura de RH roda, o aluno corta ou antecipa, e diz qual das duas coisas escolheu e por quê.
Cobertura derivada e defesa da lacuna	Usa três vezes de cobertura de pipeline como regra. Mistura cobertura de foto do trimestre com pipeline a criar no ano. Deriva a meta de demanda só em reais e esquece a contagem de oportunidades. O over-assignment é um percentual redondo sem origem.	A cobertura por segmento é um dividido pelo win rate medido na base própria, o que dá 2,8× no SMB, 4,9× no mid-market e 6,0× no enterprise. Toda derivação de demanda termina em duas linhas, reais e contagem. O excedente de quota é decomposto em camadas com origem nomeada.	Explica por que o enterprise precisa de quase o dobro da cobertura do SMB sem citar benchmark, só com a identidade. Confere a contagem de oportunidades contra o número de negócios simultâneos que um AE consegue conduzir dado o ciclo do segmento, e sinaliza se a meta de marketing exige uma agenda que não cabe no mês. Em arguição, sustenta três premissas sob questionamento hostil sem recorrer a foi o que o benchmark disse.