8.8 Simule contra o passado, depois governe o ano inteiro
Pergunta antes de ler
Qual dos dois anos custa mais caro por real de receita: o ano em que o time inteiro entrega 60% da cota, ou o ano em que o time inteiro entrega 160%? Escreva qual dos dois e, se conseguir, a diferença em pontos percentuais.
Se você respondeu 160%, você está na companhia de quase todos os comitês executivos do país. Escreva agora o motivo pelo qual você respondeu isso.
A intuição executiva é inequívoca e é falsa. Ela vem de uma imagem mental correta, a de que o acelerador paga mais por real acima da cota, combinada com uma omissão: o salário fixo é pago do mesmo jeito nos dois anos. Em um ano de sub-entrega, o fixo é diluído por uma receita menor, e é ele, não o acelerador, que empurra o custo por real de receita para cima. A resposta certa é 60%, e a diferença na Órbita é de mais de seis pontos percentuais.
Este capítulo é o procedimento que transforma um plano desenhado em um plano defensável. Ele tem quatro etapas e nenhuma delas é opinativa: reconstruir a distribuição histórica de atingimento, reescalar para a cota nova, aplicar a curva nova e ler o custo em três cenários. O produto final é uma página com três números de CCOS e uma curva, que é exatamente o que o comitê precisa para aprovar ou vetar sem apelar para adjetivos.
- Simulação de plano contra distribuição
Aplicar a curva de pagamento nova, faixa a faixa, a cada pessoa de uma distribuição de atingimento, e somar. Nunca aplicar a curva à média do time. A curva é não linear, então a soma dos pagamentos individuais é diferente do pagamento calculado sobre a média, e a diferença cresce com a dispersão.
A matéria-prima é uma tabela com uma linha por pessoa por período, contendo cota, entregue e atingimento. Três anos de histórico é o mínimo para estimar percentis com alguma confiança. Se você não tem essa tabela, o primeiro entregável de RevOps deste módulo não é o plano: é a tabela.
Arraste o desenho para o lado para ver inteiro
O desenho acima é o produto mais barato e mais brutal deste módulo. Ele leva vinte minutos de planilha e substitui meses de discussão sobre generosidade de plano. O que ele mostra na Órbita é que o nível de excelência do time, medido como percentil 90 da distribuição histórica reescalada, está em 74,1% da cota nova. Abaixo de 100%. A identidade do acelerador, que o capítulo 8.4 derivou, simplesmente não tem entrada válida: com excelência menor que 1, o denominador (E − 1) fica negativo e a conta não existe.
índice do P90, em base 1 = 0,9 × (n − 1) + 1, interpolando linearmente entre os dois vizinhos
Com 6 observações ordenadas em base 1, ou seja, com a menor delas na posição 1, o índice do P90 é 0,9 × 5 + 1 = 5,5, que cai entre a quinta e a sexta menor observação. Interpolando entre 71,1% e 77,1%, o resultado é 74,1%. Com seis pessoas, este número é frágil e você precisa dizer isso em voz alta ao apresentá-lo.
1 reconstruir a distribuição · 2 reescalar para a cota nova · 3 aplicar a curva pessoa a pessoa · 4 gerar três cenários com o CCOS de cada um
A operação 2 é a que quase todo mundo pula, e pular gera um resultado sempre otimista, porque a cota nova costuma ser maior que a antiga. Na Órbita, reescalar muda o atingimento de Diego Salles de 111,9% para 77,1%: a mesma pessoa, a mesma entrega, uma cota diferente. A operação 4 pede três cenários e não um, porque um número único de custo não é simulação, é palpite com casas decimais.
Na práticaÓrbita Software · três cenários do time de mid-market para 2026
Os parâmetros. 6 AEs, cota de R$ 900 mil cada, soma de R$ 5,4 milhões. Fixo declarado de R$ 110,5 mil e variável-alvo de R$ 110,5 mil, os dois por pessoa por ano. Taxa base de 12,28%, primeiro tier a 22,10% entre 100% e 120%, segundo tier a 31,92% acima de 120%. Sem limiar e sem teto.
Cenário A, a história se repete. As entregas de 2025 reescaladas para a cota nova dão atingimento agregado de 59,3%. A ARR nova é R$ 3,2 milhões, o variável total é R$ 392,9 mil, e o acelerador paga R$ 0, porque ninguém cruza os 100%. Com o fixo declarado de R$ 663 mil, o CCOS nominal é 33,0% e o carregado é 54,7%.
Cenário B, o plano acontece. A sobre-alocação embute uma hipótese aritmética: as cotas somadas do mid-market, R$ 5,4 milhões, contra os R$ 4,3 milhões que o conselho atribuiu ao segmento, significam que o plano fecha se o time entregar 79,6% da soma das cotas. Com a projeção de capacidade do Módulo 7, que é 130%, 110%, 90%, 75%, 50%, 23%, a ARR nova é R$ 4,3 milhões, o variável é R$ 572,1 mil, dos quais R$ 88,4 mil em acelerador, ou 15,5% do orçamento de variável. CCOS nominal 28,7%, carregado 48,8%.
Cenário C, o estouro. Todo o time a 145%. ARR nova de R$ 7,83 milhões, variável de R$ 1,33 milhão, dos quais R$ 669,6 mil em acelerador. CCOS nominal 25,5%, carregado 45,5%.
A leitura. O custo por real de receita CAI conforme a entrega sobe, nas duas definições. Do cenário A ao cenário C, o desembolso de remuneração mais que triplica, e o CCOS nominal recua de 33,0% para 25,5%. O acelerador, que é o item mais discutido em toda reunião de plano, responde por 50,2% do variável até no cenário de catástrofe.
O veredito. O risco orçamentário deste plano está na sub-entrega, não no acelerador. É o cenário A que precisa de contingência, e o instrumento dele não é remuneração: é capacidade e cobertura de pipeline.
| Cenário | Atingimento agregado | ARR nova | Variável pago | Do qual acelerador | CCOS nominal | CCOS carregado | O que este cenário obriga a decidir |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| A. A história se repete | 59,3% | R$ 3,2 milhões | R$ 392,9 mil | R$ 0 | 33,0% | 54,7% | se a história se repetir, a empresa não tem problema de plano: tem problema de pipeline e de capacidade |
| B. O plano acontece | 79,6% | R$ 4,3 milhões | R$ 572,1 mil | R$ 88,4 mil | 28,7% | 48,8% | é o único cenário que fecha o plano do conselho, e depende de a capacidade do Módulo 7 ser entregue |
| C. O estouro | 145,0% | R$ 7,83 milhões | R$ 1,33 milhão | R$ 669,6 mil | 25,5% | 45,5% | o cenário mais caro em reais e o mais barato por real de receita: nenhum teto é acionado aqui |
Os três cenários lado a lado. As colunas de dinheiro são do time inteiro de 6 AEs de mid-market no ano, não de uma pessoa, e cada célula traz a própria unidade. As colunas de CCOS trazem as duas definições, como o capítulo 8.7 exige, e o denominador é sempre a ARR nova do segmento. A última coluna é o que cada cenário obriga a decidir, porque é isso que o comitê vai perguntar.
Leia a tabela por colunas antes de ler por linhas. Entre o CCOS nominal e o carregado de cada cenário existe uma distância que quase não se move em pontos percentuais: no cenário A são 21,7 pontos, no C são 20,0. Essa distância é o encargo brasileiro, e ela não some quando o time entrega mais. O que se move é a coluna inteira: de 54,7% no cenário A para 45,5% no C, porque o fixo se dilui em uma receita maior. O cenário mais caro em reais é o mais barato por real de receita.
Registre agora o limite que a CFO pôs no papel. Cláudia Meirelles vetou por escrito qualquer plano cujo custo-empresa passe de 26% da ARR nova. A coluna de CCOS carregado diz o que esse veto significa: o mais barato dos três cenários por real de receita fica em 45,5%, quase o dobro do teto. Nenhuma curva de acelerador resolve isso, porque o que domina o numerador é o fixo, e o fixo não se reduz. O teto só passa a ser alcançável se a razão entre cota e OTE subir, ou seja, se cada AE carregar cota maior. É esse o parecer que o Laboratório 8 vai cobrar, e ele contraria as três pessoas que pediram coisas diferentes.
A identidade do acelerador e o que ela custa carregada
Os campos vieram preenchidos com o AE de mid-market da Órbita no plano de 2026, com os mesmos insumos da NaPratica deste capítulo. Rode uma vez sem tocar em nada e confira três coisas contra o texto: a taxa base de 12,28%, o variável pago a 100% de atingimento, que precisa devolver exatamente R$ 110,5 mil, e a alavancagem que o multiplicador de 1,5× compra com a dispersão real da empresa. O veredito vem negativo, e não é erro de preenchimento: o nível de excelência inicial é o do cenário A, o histórico de 2025 medido contra a cota nova, e ele está abaixo de 100%. Só depois troque um campo de cada vez. Suba o nível de excelência de 74,1% para 120%, que é o cenário B, e veja a identidade voltar a ter solução. Depois suba o multiplicador até a alavancagem chegar a 1,5× e olhe a taxa marginal que aparece. Por último, ponha 140%, que é o folclore de mercado: o veredito muda de lado sem que a empresa tenha mudado nada, porque você trocou um fato por uma hipótese. Esse é o erro que o módulo inteiro existe para impedir. Uma ressalva de leitura: esta calculadora modela um acelerador de faixa única. Até 120% de atingimento ela reproduz real a real a curva de dois tiers do capítulo 8.4, porque o segundo tier começa exatamente ali. Acima de 120% ela paga menos do que a curva do livro.
- Taxa base sobre ACV novo
- 12,28%
- Taxa marginal do acelerador
- 18,42%
- Alavancagem no nível de excelência
- 0,7×
- Variável pago no atingimento informado
- R$ 110,5 mil
- CCOS nominal
- 24,6%
- CCOS carregado, com encargos
- 40,9%
Com nível de excelência de 74%, o acelerador nunca é acionado por ninguém e a identidade não tem solução útil: o melhor vendedor do time leva 0,7× o variável-alvo, ou seja, menos do que a promessa. Isso não é um defeito da curva. É um diagnóstico de quota, e ele vem do Módulo 7: se nem o percentil 90 chega a 100%, o problema está na capacidade ou na calibragem da quota, e mexer no acelerador é cuidar do sintoma errado. Corrija a quota antes de desenhar a faixa de cima.
O CCOS é uma parábola, e a região de risco fica à esquerda
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O mecanismo do mínimo precisa ser enunciado, porque é ele que transforma o desenho em argumento. Enquanto a taxa marginal for menor que o CCOS médio, cada real adicional de receita barateia o conjunto, e a curva cai. Quando a taxa marginal ultrapassa o CCOS médio, cada real adicional encarece, e a curva sobe. O mínimo está exatamente no cruzamento, que neste plano é a quebra do segundo tier, em 120%. À direita disso, a curva nominal tende assintoticamente a 31,92%, que é a própria taxa do segundo tier, porque no infinito o fixo desaparece na proporção. A carregada tende ao mesmo valor multiplicado pelo fator de encargos sobre comissão, ou 61,62%. São duas curvas no desenho e duas assíntotas, e confundi-las é errar o orçamento por quase o dobro.
Publicado o número, começa a governança
A simulação produz um parecer, e um parecer produz uma decisão. O que acontece depois é a metade do módulo que ninguém ensina, e é a metade que determina se o plano vai funcionar como sistema de informação ou como lembrança de janeiro. Comece por duas perguntas incômodas sobre a sua própria empresa: em que dia o vendedor assinou o plano vigente, e quantos dias a empresa levou para responder à última contestação de comissão?
Quase ninguém tem a primeira data. O arranjo que eu mais encontro, e digo isso como observação de campo e não como levantamento, é o slide apresentado na reunião de kickoff em janeiro, sem assinatura, seguido de um PDF enviado em fevereiro ou março. Quando é assim, existe um intervalo de seis a dez semanas em que o time já está vendendo sob uma regra que ainda não foi escrita, e nesse intervalo o comportamento é definido pela regra do ano anterior, que é justamente a que a empresa decidiu trocar.
A segunda pergunta produz um silêncio diferente. Quase nenhuma empresa tem prazo escrito para responder a contestação de comissão, o que significa que o prazo real é o da paciência de quem contesta. Na Órbita, a aprovação de desconto leva 8,0 dias no percentil 90 e existem 17 exceções de prazo de pagamento concedidas e 0 registradas em sistema. Uma empresa que não registra exceção de desconto não vai registrar disputa de comissão.
O padrão se repete em toda parte da operação. Dos 185 negócios novos de 2025, 57 passaram do limite de desconto que a empresa pratica sem ter escrito, o que é 30,8% do total. Não é indisciplina: é a consequência previsível de uma regra que existe na cabeça das pessoas e em nenhum documento. O comitê de exceções proposto no capítulo 8.5 vai nascer dentro dessa mesma cultura, e por isso o primeiro entregável dele não é uma decisão. É um registro.
- Documento do plano (plan document)
O contrato de uma página que cada pessoa assina antes do início da vigência, contendo cota, OTE, mix, curva completa, base de cálculo, calendário de pagamento, regras de crédito, regra de saída e processo de disputa. No Brasil, é a peça que determina se uma cláusula é oponível: regra que não estava escrita antes do fato gerador é, na prática, regra inexistente.
É também instrumento pedagógico, e essa é a parte que se esquece. Um plano que não cabe em uma página não será lido, e um plano que não é lido não muda comportamento nenhum. A restrição de tamanho não é estética. É a condição para que o documento funcione como sistema de informação, que é o que ele é.
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Na práticaÓrbita Software · o documento de uma página do AE de mid-market, 2026
Identificação e vigência. Plano de remuneração variável, AE de mid-market, vigência de 2 de janeiro a 31 de dezembro de 2026. Assinado em 20 de dezembro de 2025.
Números. OTE R$ 221 mil, sendo fixo de R$ 110,5 mil em 13 parcelas e variável-alvo de R$ 110,5 mil. Mix 50/50. Cota anual de R$ 900 mil em ACV novo. Razão cota sobre OTE de 4,1 vezes.
Curva. Sem limiar: paga do primeiro real. De 0 a 100% da cota, 12,28% do ACV. De 100% a 120%, 22,10%. Acima de 120%, 31,92%. Aceleradores marginais, nunca retroativos. Sem teto. Negócios com ACV acima de R$ 188,3 mil por cliente por ano vão a comitê antes do pagamento, com taxa registrada em ata.
Exemplo resolvido 1. Você fecha o ano com R$ 828 mil de ACV novo, ou 92% da cota. Comissão = R$ 828 mil × 12,28% = R$ 101,7 mil. Remuneração total do ano: R$ 212,2 mil.
Exemplo resolvido 2. Você fecha o ano com R$ 1,17 milhão, ou 130% da cota. Comissão = R$ 110,5 mil pela faixa base, mais 20% da cota a 22,10% = R$ 39,8 mil, mais 10% da cota a 31,92% = R$ 28,7 mil. Total R$ 179 mil, o que equivale a 1,6 vezes o variável-alvo. Para referência, no nível de excelência projetado de 120% a alavancagem é 1,4 vezes.
Quando é devida e quando é paga. A comissão é devida na assinatura do contrato, ultimada a transação. O pagamento é feito em 3 parcelas iguais, cada uma no mês seguinte ao recebimento da parcela correspondente do cliente, conforme o art. 466, §1º da CLT. Exemplo: contrato com ACV de R$ 62,8 mil por cliente por ano gera comissão de R$ 7.704, paga em 3 parcelas de R$ 2.568. Não há estorno por inadimplência ou cancelamento do cliente.
Crédito e saída. O crédito é do AE dono da oportunidade na data da assinatura. Em negócio com dois AEs, o crédito é dividido em partes iguais salvo acordo escrito antes do fechamento. O engenheiro de vendas recebe crédito de overlay de 100% para a cota dele, sem reduzir a do AE. Em caso de desligamento, as parcelas já devidas continuam sendo pagas no cronograma, e o crédito de oportunidades ainda abertas passa a quem assumir a carteira.
Disputa. O demonstrativo individual é enviado até o quinto dia útil. Você tem 10 dias corridos para contestar por escrito e a empresa tem 5 dias úteis para responder, também por escrito. Sem resposta no prazo, vale a sua leitura.
O veredito. Cabe em uma página porque tudo o que não cabe foi decidido antes, nos capítulos 8.2 a 8.7. Um documento longo não é um documento completo: é um documento cujas decisões foram adiadas para o texto.
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Crédito compartilhado: onde nasce a maior parte das disputas
- Crédito compartilhado (split e overlay)
Regra que define como um mesmo real de receita é creditado a mais de uma pessoa. Split é divisão: dois AEs num negócio que atravessa duas carteiras dividem o crédito, e a soma dos pedaços é 100%. Overlay é sobreposição deliberada: o engenheiro de vendas recebe 100% do crédito para a cota dele e o AE recebe 100% para a dele.
O erro comum é achar que o crédito precisa somar 100%. Quem soma 100% é a receita. O crédito é um instrumento de medição de desempenho, e medir duas pessoas pelo mesmo negócio é exatamente o objetivo quando as duas foram necessárias. O que não pode acontecer é a regra ser decidida depois do negócio fechado.
Na Órbita existem 2 engenheiros de vendas que atuam sobre negócios de mid-market e enterprise, e o plano vigente não diz como o crédito deles se relaciona com o do AE. O resultado previsível é que o engenheiro é medido por um número que ninguém calcula e o AE se sente vigiado quando alguém tenta calcular. Escrever a regra de overlay custa um parágrafo e resolve um atrito permanente.
| Situação | Regra escrita antes | O que acontece sem a regra |
|---|---|---|
| Negócio tocado por dois AEs de carteiras diferentes | split 50/50 salvo acordo escrito antes do fechamento; o desempate é do gerente da área, em 2 dias úteis | três semanas de negociação interna e um dos dois saindo da conversa com ressentimento |
| Engenheiro de vendas atua sobre o negócio do AE | overlay: 100% para a cota do engenheiro, sem reduzir a do AE; custo adicional deliberado e orçado | o engenheiro não tem métrica e passa a ser alocado por simpatia, não por probabilidade de ganho |
| AE sai da empresa com oportunidades abertas | parcelas já devidas seguem o cronograma; oportunidades abertas passam a quem assume a carteira, sem crédito retroativo | a empresa decide caso a caso, e cada decisão vira precedente que ninguém registrou |
Três situações de crédito que aparecem em qualquer operação, com a regra escrita que as resolve antes do fato. A coluna da direita é o que acontece quando a regra não está escrita, e ela é a razão pela qual este é o parágrafo do plano que mais economiza tempo de gestor.
Mudar o plano no meio do ano
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O protocolo de mudança tem quatro passos e nenhum deles é negociável. Primeiro, classifique: a mudança retira algo já pactuado no período de apuração em curso? Se sim, pare. Segundo, escreva a carta individual, com o que muda, a partir de quando e por quê, e obtenha assinatura. Terceiro, defina a compensação de transição quando a mudança reduz a expectativa razoável da pessoa, por exemplo garantindo o variável histórico por um trimestre. Quarto, registre no mesmo lugar onde o plano original está, porque um plano com emendas soltas em e-mail é um plano sem versão vigente.
A empresa consegue trocar um plano por ano. A credibilidade de trocar um plano, ela gasta uma vez só.
Exercício 8.870 minutos, planilha e editor de texto
- Aplique a curva da Órbita à média do cenário B e depois pessoa a pessoa. Qual a diferença em reais, e por que ela existe? Repita no cenário A e explique o resultado.
- Pegue a curva do plano vigente da sua empresa e aplique a 100% de atingimento. O resultado é exatamente o variável-alvo declarado, com erro menor que R$ 1? Mostre a conta.
- Confronte o plano vigente com as 13 linhas do checklist. Quantas faltam? Nomeie as três que você considera mais caras e diga por quê.
- O CFO pede, em setembro, para cortar o acelerador do último trimestre porque o custo do plano estourou. Classifique a mudança pelo critério deste capítulo e escreva a resposta em três frases, com a alternativa que você propõe.
- Metacognitivo: escreva o documento de uma página de uma função da sua empresa. Anote quanto tempo levou e qual linha foi a mais difícil. O que essa dificuldade revela sobre a operação, e não sobre o texto?
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- Aplicando a curva à média de 79,6%, o variável por pessoa seria R$ 88 mil e o total R$ 527,9 mil. Somando pessoa a pessoa, o total é R$ 572,1 mil. A diferença é R$ 44,2 mil, e ela existe porque a curva é convexa acima de 100%: quem passa da cota ganha a uma taxa maior, e essa parcela desaparece quando você achata todo mundo na média. No cenário A a diferença é zero, porque ninguém cruza a cota e a curva é linear ali.
- A conferência é mecânica: aplique a curva a 100% e veja se devolve o variável-alvo. Na curva da Órbita, R$ 900 mil × 12,28% = R$ 110,5 mil, contra o variável-alvo de R$ 110,5 mil. Erro menor que R$ 1. Se na sua empresa não fechar, o plano promete uma coisa e paga outra, e o vendedor vai descobrir isso no primeiro trimestre.
- As ausências mais prováveis são as três últimas do checklist: regra de saída, processo de disputa com prazo e assinatura antes da vigência. As três tratam de conflito, e por isso são as que mais custam quando faltam. A quarta ausência mais comum é a base de cálculo, que costuma estar implícita e por isso permite duas leituras.
- É ilegítima. Cortar o acelerador em setembro retira uma expectativa já pactuada dentro do período de apuração em curso e, no Brasil, tende a configurar alteração contratual lesiva. A alternativa defensável é anunciar em setembro que o plano de 2027 terá acelerador menor, com a conta que sustenta a decisão, e manter 2026 inteiro. Custa mais em reais e custa infinitamente menos em credibilidade.
- Metacognitivo: a resposta esperada é que o documento de uma página é difícil não porque escrever é difícil, mas porque ele expõe todas as decisões que ainda não foram tomadas. Cada linha que você não consegue escrever é uma decisão pendente, e o valor do exercício é justamente produzir essa lista. Quem termina a página em quinze minutos provavelmente copiou um modelo.
Armadilha: achar que o acelerador é o que estoura o orçamento
A cena se repete em toda revisão de plano e sempre com o mesmo elenco. O CRO pede acelerador mais agressivo. O CFO responde que a empresa não pode se dar a esse luxo. Os dois discutem meia hora sobre um parâmetro que, na Órbita, responde por 15,5% do orçamento de variável no cenário que o próprio plano assume, e por R$ 0 no cenário que a história diz ser o mais provável.
Enquanto isso, ninguém discute o número que importa. O ano de sub-entrega custa 54,7% de custo-empresa sobre ARR nova; o ano de super-entrega custa 45,5%. São 9,2 pontos percentuais de diferença, em favor do cenário que todos temem. A discussão está sendo feita no parâmetro errado, com energia sincera.
O custo institucional desse erro aparece na reunião seguinte. O acelerador é cortado, o time lê o corte como sinal de que a empresa não quer receita acima da meta, e a distribuição do ano seguinte fica ainda mais comprimida. A decisão tomada para proteger o orçamento produziu o cenário mais caro por real de receita.
Armadilha: mudar o plano no meio do ano sem protocolo
A cena é de setembro e todo mundo age de boa-fé. O custo do plano superou a projeção, o CFO leva o número ao comitê, e alguém propõe reduzir o acelerador do último trimestre. A proposta parece razoável, porque o time já teria ganhado bastante, e o corte parece pequeno. A decisão é comunicada em uma reunião geral com um slide.
O efeito imediato é o esperado: o custo cai. O efeito de segunda ordem aparece em janeiro seguinte, quando a empresa publica o plano novo e descobre que ninguém acredita nele. O time passa a operar com a hipótese de que qualquer regra pode ser alterada se a empresa não gostar do resultado, e o plano deixa de ser um sistema de informação. A partir daí, nenhuma mudança de curva muda comportamento, porque a curva perdeu a autoridade.
O efeito jurídico é o menos discutido e o mais objetivo. Reduzir taxa retroativamente dentro do período de apuração é alteração contratual que reduz remuneração, e é atacável. A sanção não vem do time: vem da reclamação de quem saiu, três anos depois, com o demonstrativo do trimestre em que a regra mudou.
O que sai deste módulo
O Módulo 8 começou afirmando que o plano de remuneração é o documento mais lido da empresa e termina com o mesmo argumento, agora com as contas na mesa. O que muda entre a primeira página e esta é o vocabulário: você entrou achando que plano de comissão é assunto de generosidade e sai sabendo que ele é um sistema de sete parâmetros amarrados por identidades, que a curva é determinada e não escolhida, que R$ 1,00 de comissão custa R$ 1,93 no Brasil, e que o risco orçamentário mora na sub-entrega.
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O Módulo 9 trata de previsão e cadência, e abre com um fato incômodo da Órbita: em seis trimestres consecutivos o commit levado ao conselho errou, em média, -12,5%, e 5 dessas seis vezes o erro foi para baixo. Um viés que aponta sempre na mesma direção não é imprecisão: é um processo. Parte desse processo é o plano que você acabou de desenhar, porque o número que o vendedor declara é função do número que ele precisa entregar e do que ele ganha ao entregá-lo. A pergunta que abre o próximo módulo é direta: se o seu time erra sempre para o mesmo lado, o problema é a previsão ou o que ela está medindo?
Recuperação
Responda antes de abrir. Tentar e errar consolida mais que reler.
1Por que o CCOS cai quando o atingimento sobe, onde exatamente está o ponto de mínimo da curva, e por que a data de assinatura do documento do plano é um requisito técnico e não uma formalidade de RH?
O CCOS cai porque o salário fixo é pago independentemente da entrega e é diluído por uma receita maior. A curva desce enquanto a taxa marginal for menor que o CCOS médio e sobe quando a ultrapassa, então o mínimo fica no cruzamento, que neste plano é a quebra do segundo tier, em 120%, com 24,1% nominal. A data de assinatura é técnica porque no Brasil regra que não estava escrita antes do fato gerador é, na prática, inoponível, e porque o comportamento das primeiras semanas do ano é definido pela regra que a pessoa conhece.2Um AE fecha o ano em 92% da cota de R$ 900 mil e contesta o demonstrativo alegando que a comissão deveria ser R$ 110,5 mil. Calcule o valor correto, aponte o erro de leitura dele e diga em quantos dias você responde.
O valor correto é R$ 828 mil × 12,28% = R$ 101,7 mil. O erro dele é confundir variável-alvo com variável garantido: o alvo é o pagamento a 100% de atingimento, e ele entregou 92%. A resposta sai por escrito em 5 dias úteis, com a conta, porque é o prazo que está no documento que ele assinou.3O Módulo 6 insistiu que média sem dispersão é uma afirmação incompleta. Aplique isso aqui: dois times com o mesmo atingimento médio de 76% custam o mesmo sob a mesma curva? Justifique com o mecanismo.Módulo 6 · média e dispersão
Não custam. Abaixo de 100% a curva é linear, então dois times inteiramente abaixo da cota com a mesma média custam o mesmo. A diferença aparece assim que alguém cruza os 100%: o time mais disperso tem gente na faixa do acelerador e gente muito abaixo, e o acelerador é convexo. Logo, mesma média e dispersão maior significa custo maior e alavancagem efetiva maior. É por isso que o desenho da curva precisa da distribuição inteira, e não do indicador resumo.4Escreva de memória as quatro etapas do protocolo de mudança de plano no meio do ano e diga qual é a pergunta que classifica a mudança.
Classificar, escrever a carta individual, definir a compensação de transição quando houver redução de expectativa razoável, e registrar no mesmo lugar do plano original. A pergunta que classifica é: a mudança retira algo já pactuado dentro do período de apuração em curso? Se retira, ela não é ajuste, é redução, e a resposta certa é adiar para o plano seguinte.